сезонное меню |  Март 2015

Как разработать маркетинговый календарь

Прежде, чем строить прогноз относительно того, «сколько» мы хотим заработать, необходимо подробно прописать, «с помощью чего» и «как» будут достигнуты те или иные показатели

Как разработать маркетинговый календарь
Авруцкая Ирина
Основатель и руководитель консалтинговой компании Like4Like, бизнес-консультант
Именно с этой задачей и призван справиться маркетинговый календарь. В России его часто путают с маркетинговым планом. На самом деле между ними фундаментальные отличия. Ведь календарь — инструмент планирования маркетинговой деятельности, а также анализа и прогнозирования продаж. Он учитывает все ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на динамику продаж, а также каналы коммуникации, призванные осуществлять это влияние.

Для крупной компании особенно важно то, что календарь становится основным инструментом взаимодействия между подразделениями предприятия. Отдел закупок, операционные управляющие, служба разработки продукции и многие другие могут с успехом пользоваться информацией, содержащейся в календаре, и, таким образом, избежать недопонимания и всегда быть в курсе актуальных событий. Стоит отметить, что для эффективной работы данные следует обновлять еженедельно.

Как сделать маркетинговый календарь сети ресторанов или отдельного заведения по-настоящему эффективным? Композиционно он состоит из пяти блоков:
1. КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН СОБЫТИЙ
2. МЕНЮ И ПРОМО
3. КАНАЛЫ И ИНСТРУМЕНТЫ КОММУНИКАЦИИ
4. ИСТОРИЧЕСКИЕ СВЕДЕНИЯ
5. ФИНАНСОВЫЕ ДАННЫЕ ЗА ПРОШЛЫЙ И ТЕКУЩИЙ ГОДЫ

Заполняется календарь в ином алгоритме. Рассмотрим логику его создания в том порядке, в котором его следует оформлять.


КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН СОБЫТИЙ


Это структурная основа календаря. Здесь понедельно прописываются важнейшие внешние факторы, влияющие на динамику продаж, такие как: национальные и городские праздники, официальные выходные дни, пост, дни выплаты заработной платы, открытия и закрытия (в том числе временные) заведений, начало и окончание учебного года. Удобнее всего планировать календарь не на 12, а на 13 месяцев, захватывая январь года, следующего за рассматриваемым. Это связано, во-первых, с промо и акциями, запущенными в декабре и продолжающими действовать в январе, а во-вторых, с длинными каникулами и необходимостью иметь четкое понимание планов на середину зимы не за 1–2 месяца, а значительно раньше.

В рамках календарного плана событий год делится на 52 или 53 недели, которые нумеруются, а для удобства проставляется число, соответствующее дате понедельника этой недели (поскольку на разных устройствах — Apple, Blackberry, Nokia, Microsoft Outlook — нумерация может отличаться). Часто недели комбинируются в периоды (по 4 или 5), условно относящиеся к месяцам. Для компаний, ведущих свой бизнес по франшизе от иностранного правообладателя, такое распределение должно обязательно совпадать с официальным календарем головной организации.

Услышав вопрос о продажах, к примеру, в третьем периоде 2014 года, вы сразу поймете, что речь идет о пяти неделях (с 9-й по 13-ю), условно относящихся к марту 2014-го. Фирмам, бизнес которых не связан с иностранными партнерами, будет полезно придерживаться простого правила планирования: первые два периода квартала состоят из четырех недель, третий — из пяти. Таким образом, периоды января и февраля длятся четыре недели, март — пять. В таблице 1 показан пример заполнения календарного плана событий для первого периода (января) 2015 года.



Из этого примера мы видим, что к периоду января 2015 года условно относятся 4 недели, первая из которых начинается 29 декабря 2014-го, а последняя заканчивается 25 января 2015-го. Предположительно на второй неделе 2015 года мы можем ожидать некоторое оживление продаж — в это время многие работники вернутся на службу и получат заработную плату. При этом необходимо учитывать, что праздничные мероприятия продлятся в течение первых двух недель нового года — для ряда компаний это будет означать повышенные продажи, а для некоторых, возможно, пониженные, в зависимости от сегмента индустрии и локации заведений.

Также мы видим, что на четвертой неделе запланировано открытие нового ресторана нашей сети, а значит, нужно заранее подготовиться анонсировать это событие в СМИ, в ресторанах и через социальные сети. С открытием проекта продажи существующих ресторанов под нашим брендом могут временно «просесть», и, возможно, стоит усилить локальную активность вокруг старых точек.


ИСТОРИЧЕСКИЕ СВЕДЕНИЯ


Далее требуется заполнить блок исторических сведений. Если ресторан или сеть существует на рынке более одного года, то имеет смысл внести информацию за двухлетний период. Так, для планирования 2015-го нужно собрать данные за 2014 и 2013 годы.

Чтобы сведения были не только полными, но и релевантными для коммерческого анализа, необходимо воссоздать для каждого рассматриваемого года свой календарь событий (см. блок 1). Если вы предпочитаете понедельную отчетность продаж и сравниваете показатели с соответствующей неделей прошлого года, следует вести нумерацию недель прошлых лет в четком соответствии. Если ранее у вас не было такого учета, то нумерацию можно определить так, как это удобно вам.

Затем в блоке исторических сведений требуется добавить основные промо и акции прошлых лет, повлиявшие на динамику продаж. Постарайтесь точно указать их продолжительность в неделях, а также, по возможности, добавить визуал рекламного материала (дизайн постера или листовки).

Информация данного блока поможет вам трезво оценить влияние тех или иных активностей на продажи соответствующего периода прошлых лет, а значит, и на создание новых активностей планируемого года. К примеру, мероприятия, проводившиеся в период знаковых спортивных событий (Чемпионат мира по футболу или Кубок УЕФА), могут существенно поднять продажи определенного сезона, а значит, риск отрицательной динамики продаж в соответствующий период следующего года будет очень высоким и необходимы серьезные усилия, чтобы его избежать. Масленица и пост из года в год не совпадают, поэтому мы нередко наблюдаем 2–3-недельные всплески или резкое падение продаж. Подготовка стимулирующих акций на это время позволит выровнять динамику и избежать стресса у инвестора.

В таблице 2 приведен пример заполнения блока исторических сведений для первого периода (января) 2014 года.


ФИНАНСОВЫЕ ДАННЫЕ ЗА ПРОШЛЫЙ И ТЕКУЩИЙ ГОДЫ


Информация, содержащаяся в этом блоке, в большей степени индивидуальна и зависит от того, какая периодичность отчетности продаж принята в вашей компании и какие данные вы отслеживаете.

Согласно международной практике, в сетевых компаниях применяют несколько удобных показателей, которые свидетельствуют о состоянии продаж.

1. Уровень сопоставимых продаж. Имеет три разных, но одинаково популярных названия и способа обозначения: Comparable sales (Comp Sales), Same Store Sales Growth (SSSG) и Like for Like Sales (L4L). Под данными терминами в сетевом бизнесе понимают продажи ресторанов, открытых более 12 или 18 месяцев назад. Необходимость отслеживания именно этого показателя, а не динамики общих продаж связана, безусловно, с тем, что органический рост или снижение не свидетельствуют об успешности маркетинговой деятельности, а лишь говорят о темпах развития компании. Для объективного понимания влияния маркетинговых и операционных усилий, а также внешних факторов важно следить за ростом продаж сопоставимых заведений. Их уровень выражается в процентах по отношению к прошлому году.

2. Уровень сопоставимых продаж в транзакциях. Comp Transactions (SSTG или L4LT) особенно важен для понимания «здоровья» продаж. Ведь рост выручки может быть связан не только с количеством покупок или пробитых чеков (так называемых транзакций), но и с ростом среднего чека, что не всегда хорошо. Поэтому при положительном уровне сопоставимых продаж необходимо стремиться к тому, чтобы их уровень в транзакциях был также положительным.

3. Средненедельные продажи, или PSA, или средненедельное количество транзакций сопоставимого ресторана, или PST (Per Store Sales Average, Pre Store Transaction Average). Важный индикатор, свидетельствующий не об относительном росте продаж (по сравнению с прошлым годом), а о средненедельном реальном тренде текущего периода. Так, по показателю сопоставимых продаж (транзакций) сеть может демонстрировать негативную тенденцию к прошлому году, а по средненедельным продажам текущего года — положительную. Часто этот фактор игнорируют, хотя он помогает избежать паники и необдуманных решений.

4. Средний чек, или Average Ticket. Это математическая величина, результат простого деления объема продаж в той или иной валюте на количество транзакций. Следует отличать средний чек от среднего счета — определения, часто используемого ресторанами в рекламных целях для того, чтобы указать диапазон счета на одного гостя. Чаще всего реальный (полученный из отчета кассовой системы) средний чек в заведении ниже условного среднего счета, так как учитывает все продажи, включая пробитый чек на один напиток или одно блюдо, а не только полноценные обеды и ужины.

5. Средние затраты одного гостя, или PPA (Per Person Average). Индикатор особенно важен для ресторанов сегмента casual dining и баров, куда люди часто приходят компаниями. В некоторых случаях экономическая ситуация или маркетинговая деятельность может привести к тому, что при росте выручки, количества транзакций и среднего чека затраты в пересчете на одного гостя будут снижаться. Это говорит о том, что люди посещают заведение большими группами, но каждый клиент при этом тратит меньше. Если в вашем заведении сложилась такая ситуация, сумму затрат на одного гостя стоит внимательно отслеживать.

На примере таблицы 3 показано, как можно представить эти показатели в маркетинговом календаре при условии еженедельной отчетности по ним.


Как видно из примера, положительная динамика сопоставимых продаж в деньгах (Comp S) по отношению к прошлому году не свидетельствует о «здоровом» росте выручки. Рост сопоставимого уровня продаж в транзакциях существенно ниже его денежного выражения, а на второй неделе мы и вовсе наблюдаем спад. Средний чек при этом имеет свою отдельную динамику: высокий на первой — третьей неделях нового года, он существенно опускается на четвертой неделе. Однако это нормальная ситуация для января, когда после праздников и получения первой заработной платы гости начинают экономить.

Средненедельные продажи на сопоставимый ресторан (в тысячах рублей) также имеют смешанную динамику, но ощущается небольшое увеличение по сравнению с первой неделей года, что говорит в целом о росте, даже несмотря на то, что динамика роста сопоставимых продаж к 4-й неделе замедляется.

Наибольшую тревогу вызывает показатель средних затрат одного гостя, которые с начала года уменьшились существенно. Возможно, причиной такого развития событий стала мощная акция, приуроченная к дню студента, которая привела к повышению количества гостей за одним столом и понижению затрат в пересчете на человека? Или ваша ценовая политика, направленная на уменьшение цен или продвижение недорогих продуктов? В любом случае этот показатель оставляет поле для размышлений.


МЕНЮ И ПРОМО


О методике создания промо подробно рассказывалось в этой статье. Отдельно отметим, что необходимо учесть при составлении блока МЕНЮ И ПРОМО маркетингового календаря.

Схематично этот блок выглядит следующим образом (таблица 4):


Из данного примера видно, что со вторника 13 января 2015 года в компании запускается новое меню. Кстати, как и любые промо, меню действительно имеет смысл вводить именно со вторника, ведь в понедельник у работников много неотложных дел, а ближе к концу недели можно не успеть обучить персонал или устранить недочеты в кассовой системе перед выходными.

Также ясно, что на четвертой неделе года запускается обновление меню ланчей (желательно тоже со вторника), а ключевое промо пасты, начавшееся 16 декабря 2014 года, продолжает действовать вплоть до воскресенья 15 февраля 2015-го.

На неделе с 19 января в компании продвигают специальное промо, рассчитанное на привлечение студенческой аудитории, а в течение 4 недель с 30 декабря 2014-го по 25 января 2015-го действует специальное предложение: при покупке любого бургера второй бокал светлого пива в подарок.


КАНАЛЫ И ИНСТРУМЕНТЫ КОММУНИКАЦИИ


Завершая этап планирования, в самом объемном и детальном блоке следует описать все каналы и инструменты коммуникации, которые вы планируете задействовать в продвижении меню и промо: от внутренних возможностей ресторана до внешней рекламы, цифровых способов, PR деятельности и локальных активностей. Более подробно рассмотрим тему в следующей статье.



Опубликовано:
02/03/2015

Рекомендуем

Рекомендации

Пять шагов к бережливому ресторану

Алгоритм создания ресторана без потерь от Марселя Зиганшина, руководителя «Университета Додо» (международная сеть сеть «Додо Пицца»)
Рекомендации

Как сделать так, чтобы персонал хотел работать лучше и приносить вам больше прибыли?

iiko поможет наладить коммуникации в коллективе и автоматизировать рутину
Рекомендации

Как накормить 15 миллионов немцев

Кантина (kantine) - столовая по-немецки
Рекомендации

Бесплатные обеды для белых воротничков

Проект Lunchspread в Нью-Йорке от Энди Ванга
Менеджмент

Поговорим о персонале

Александр Иванов ратует за оптимизацию числа сотрудников и разумное распределение обязанностей
Рекомендации

Стационарный кейтеринг

Опыт организации офисного питания в условиях кризиса без потери качества услуги