мотивация персонала |  Февраль 2019

Немного про мотивацию

Александр Котюсов о солидарной ответственности

Немного про мотивацию

Как быть, если ресторан не выполнил план или, хуже того, приносит убытки? Ляжет ли на управляющего, шеф-повара, менеджеров, официантов солидарная ответственность с собственниками за итоги работы предприятия общественного питания, в котором они работают? Обсудим эту тему.

Совершенно очевидно, что каждый собственник ресторана хочет видеть в ежемесячном отчете приятную глазу прибыль, а управляющий, шеф-повар и весь линейный персонал ждет не только смс-сообщений от банка о вовремя начисленной заработной плате, но и, в случае хороших финансовых показателей ресторана, рассчитывает на соответствующие бонусы за свой нелегкий (говорю это без всякой иронии) труд.

ВЫИГРЫВАЮТ ВСЕ

Вначале все же про приятные бонусы. Давайте сразу оставим в стороне вариант, когда для персонала ресторана никаких бонусов не существует и все получают фиксированную заработную плату независимо от результатов работы. Такая схема имеет право на существование, но абсолютно несовременна и не дает плюсов никому. Вариант премирования на усмотрение собственника тоже не будем рассматривать в силу его излишнего волюнтаризма: сегодня у владельца есть настроение отблагодарить работников, завтра — нет. Самое правильное — создание определенной сетки, в которой прописана схема, предусматривающая как бонусы за хорошую работу, так и вариант (хоть он и вступает в конфронтацию с Трудовым кодексом), когда зарплата сотрудника уменьшается в случае, если ресторан показал отсутствие прибыли или убытки.

Если собственник хочет получать прибыль от деятельности ресторана, он должен сделать так, чтобы весь персонал заведения был финансово заинтересован в этом. В первую очередь управляющий и шеф-повар, следом за ними — менеджеры, повара, официанты.

В ПОИСКАХ ЗОЛОТОЙ СЕРЕДИНЫ

Как правильно создать бонусную схему, от какого показателя исходить — от оборота или от чистой прибыли? Эти вопросы не так уж просты. Привязка только к обороту может превратить управляющего в транжиру. Привязка к прибыли более грамотная: управляющий задумывается над тем, как сокращать расходы. Но здесь возможна другая крайность: минимизируется бюджет на рекламу, от собственника скрывается необходимость текущего ремонта оборудования, покупки приборов и посуды. Найти золотую середину — обязанность и долг каждого собственника. Я считаю, что мотивационная сетка управляющего должна коррелировать с чистой прибылью, но корректироваться рядом показателей, в первую очередь доходностью и необходимостью инвестиций. При мотивации шефа, безусловно, необходимо исходить из оборота. А вот из оборота кухни или всего ресторана в целом — решать владельцам.

РАСПЛАТА ЗА ОШИБКИ

Если с бонусами разобраться можно более или менее просто, то вопрос уменьшения заработной платы сотрудникам в случае невыполнения плана или убыточности заведения может быть решен исключительно в рамках трудового договора. В нем должны быть четко прописаны условия, при которых сотрудник получает пониженную зарплату. Ситуация, когда ресторан работает в ноль или приносит убытки владельцам, встречается нередко. Убежден, что персонал должен нести солидарную ответственность за убытки. Официанты — за нерасторопность и неулыбчивость, повара — за то, что невкусно, управляющий — за все вместе. Ведь не только ошибки собственника приводят к убыточности…

Однако жизнь вносит свои коррективы. Если вы живете не в Москве и не в Питере (хотя, говорят, и там все непросто), то наверняка знаете, сколь узок рынок поваров, управляющих и официантов. Да что там поваров! Найти хорошую посудомойщицу сегодня — проблема не меньшая, чем знающего управляющего. Попробуйте сказать своим официантам или поварам где-нибудь в Челябинске или Ярославле, что их и без того скромная заработная плата будет напрямую зависеть от прибыли или оборота всего заведения. Скорее всего, вы увидите брошенный вам в лицо фартук. В провинциальных городах эти профессии крайне востребованы: желающих работать на жарких кухнях и разносить по залу тарелки с бокалами немного. А потому, снижая персоналу зарплату за низкие показатели всего ресторана, вы рискуете остаться без работников вообще. Следовательно, без выручки и без собственных доходов. Подобные эксперименты могут позволить себе лишь популярные рестораны с многомиллионными оборотами, в которые стоит очередь из желающих работать.

Ну и, конечно, надо помнить о Трудовом кодексе. Если в договоре с сотрудником прописан фиксированный оклад, то, как бы вам ни хотелось его уменьшить в целях мотивации персонала на более ответственную работу, это вряд ли будет возможным без личного согласия работника.

ДУЭЛЬ НА КУПЮРАХ

Еще один важный момент связан с тем, у кого должна быть выше зарплата — у шефа или управляющего. Мне доводилось встречать управляющих, которые реально считали, что они должны получать больше своих шеф-поваров. «Мы отвечаем за все, — говорили они, — за кухню, за зал, за бар, за договоры, за лицензию, а шеф — только за кухню. Поэтому хоть на десять тысяч, но получать мы должны больше, чем он». Считаю данное утверждение абсолютно неверным. На мой взгляд, шеф-повар в ресторане — фигура гораздо более значимая, чем управляющий. Постарайтесь вспомнить имена известных вам шефов и имена известных управляющих — и вы поймете, что перевес на стороне первых. Ответьте себе на простой вопрос: куда пойдет гость — в ресторан, где вкусно кормят, но страдает обслуживание и не очень модный интерьер, или где отвратительная кухня, но вышколенные официанты и все красиво? И тогда зарплатные приоритеты ваших сотрудников будут расставлены должным образом.

Ресторанный бизнес один из самых сложных в мире. В нем слишком много нюансов, которые надо учитывать. Конечно же, если у вас сеть ресторанов с одним названием, кухней и ценовой политикой, зарплата и мотивация ваших сотрудников, скорее всего, будут единообразными. Во всех остальных случаях подходить к процессу нужно индивидуально. Это сложно, но именно такой вариант позволит вам получить максимальную пользу. И, поверьте, не только материальную!


Опубликовано:
21/02/2019

Рекомендуем

Рекомендации

Компании—10 лет. Что дальше?

Анализ развития ресторанного бизнеса в России и рекомендации для его успешного продолжения.
Рекомендации

Бургерная лихорадка

Хороший повар должен знать толк в хорошем мясе
Рекомендации

Как открыть свою пекарню

С чего начать, чтобы не ошибиться?
Маркетинг

Ресторанная группа: «за» и «против»

Плюсы и минусы в объединении разных концепций и направлений
Маркетинг

Современные способы продвижения

Как сэкономить рекламный бюджет?
Рекомендации

FIS — три буквы успешного продукта

Как создать бизнес, продукт, формат, процесс, чтобы они стали успешными?