Кто отвечает за будущее?

Большой бизнес требует научного подхода

Кто отвечает за будущее?

В R&D (Research and Development) департаментах ресторанных компаний и производителей продуктов формируется будущее индустрии. Большой бизнес требует научного подхода. Гиганты уже не просто работают над меню, а занимаются разработкой новых продуктов с теми именно свойствами и характеристиками, которые требуются и будут востребованы на рынке.



Ирина Авруцкая
основатель и руководитель консалтинговой компании Like4Like, бизнес-консультант и практикующий ресторатор


В ресторанных холдингах R&D занимается изучением трендов, исследованием конкурентной среды, отвечает за разработку продукции, упаковку и подачу блюд и напитков, расчет и контроль себестоимости, ввод нового технологического оборудования, за обучение персонала и контроль качества, а также оптимизацию каналов поставок, поиск альтернативных поставщиков и работу с ключевыми производителями ингредиентов и фабриками-кухнями.

Все эти задачи решаются комплексно в рамках единых процессов, то есть работа над продуктом не дробится на отдельные части, а рассматривается как единая система. Например, R&D может разработать линейку сладостей совместно с производителем шоколада или дать ТЗ на разработку уникального соуса поставщику, разработать со сторонней фабрикой полуфабрикат для супа, который будет доставляться в рестораны в замороженном виде, или подобрать идеальную по свойствам муку для производства определенного типа теста. R&D отвечает за весь цикл жизни продукта от идеи и демо-версии до реального коммерческого применения, включая особенности транспортировки и доготовки, стандарты подачи, нюансы сервиса, методику контроля качества, механизмы вывода на рынок и управления остатками сырья. В рамках большой компании такой системный подход позволяет избежать несогласованности действий обособленных подразделений, а значит, сокращает риски ошибочных решений.


В ресторанах авторской кухни у шеф-поваров преимущественно творческие задачи, а цифрами занимается управляющий, но в крупных холдингах креатив необходимо поддерживать экономической целесообразностью, и только на полете фантазии далеко не уедешь. Если в группе компаний в одном городе 5–6 ресторанов высокой кухни, то каждым производством может успешно управлять отдельный шеф-повар. Централизация в этой ситуации нужна лишь в области закупок. Но если речь идет о сети семейных заведений в нескольких регионах, централизованном производстве и кондитерском цехе, работающих на b2b-рынке, то это уже достаточные объемы для того, чтобы R&D подразделение было коммерчески и организационно оправданно. В такой структуре главной задачей будут оптимизация затрат на сырье, стандартизация производственных процессов, централизация заготовок, обучение персонала и контроль качества. В сетевом бизнесе задача R&D экспертов — найти наиболее верные решения, основываясь на тщательном анализе рынка и трендов, доскональном понимании технологии, математики производства и логистики продукта, и не просто найти, а еще и суметь эффективно и своевременно их ввести и вовремя корректировать.

Анализируй это!


Дуччо Орландини
F&B директор сети «Хлеб насущный»


В нашей сети мы меняем меню минимум пять раз в год, а новые предложения в ритейле вводим еженедельно. В процессе работы нашей команды мы превращаем креативные разработки в реальные процессы и технологии. Ведь когда речь идет о сети, важно не просто придумать эффектное блюдо, но и продумать все финансовые аспекты, создать технологию, которая будет легко воспроизводиться на каждой точке, спрогнозировать реакцию гостей на новинку. Все наши разработки оценивает комитет по качеству, куда входят директор бренда, директор по производству, директор службы контроля качества и генеральный управляющий компании. Для презентации я часто готовлю немного больше образцов нового продукта, чтобы дать попробовать офисным сотрудникам. Это помогает собрать дополнительную обратную связь по новинке. После того как продукт утвержден, мы начинаем проработку для промышленного производства на фабрике, проводим «испытания» для определения, в течение какого времени продукт сохраняет все свои изначальные вкусовые и внешние характеристики, — так называемые shelf-life тестирования. Завершающий этап работы — подготовка пособий и стандартов для сотрудников, материалов для маркетинга и проведение тренингов с поварами ресторанов.


Конечно, создать идеальный, вкусный и одновременно технологичный продукт непросто. Я обычно сначала представляю результат, а затем шаг за шагом продумываю путь вплоть до начальных ингредиентов. Это позволяет избежать ошибок и нелогичных решений. На таком «пути назад» я определяю логистику закупок, специфику приготовления и презентации блюда и все-все прочие нюансы.


Самое сложное в нашей работе — суметь наладить процессы в ситуации нестабильного качества ингредиентов. Особенно это касается молочных продуктов. Второй вызов, на который нам приходится отвечать, — необходимость минимизировать влияние человеческого фактора практически на всех этапах производства. Это требует особого внимания к процессам обучения и контролю качества.

Чтобы не рисковать в кризис, стоит рассмотреть несколько способов развития бизнеса


Сергей Виноградов
R&D менеджер компании KraftHeinz Foodservice Russia


Разработка продуктов по специальным рецептурам под заказчика — распространенная практика в нашей компании. Бывает, что соус, который готовили для конкретной сети, мы потом выводим на массовый рынок, разумеется, если это не противоречит соглашению с партнером. Обычно новый продукт «раскачивается» два-три месяца, пока его распробуют и начнут закупать, а прошедший через ключевых клиентов соус быстро становится популярным. Так было, например, с соусом терияки, который изначально мы создали под одну из мировых сетей фастфуда, а сейчас он весьма популярен среди рестораторов самых разных концепций.


Иногда заказчик приходит к нам со своей рецептурой, с готовым соусом, который он хотел бы получить, и мы начинаем работать над технологией. Иногда, чтобы воспроизвести в промышленных масштабах вкус, полученный поваром из-под ножа, мы работаем несколько месяцев, проводим очень много дегустаций и проработок.


Впрочем, позиция KraftHeinz не только идти вслед за желаниями клиентов, но и предвосхищать их ожидания. Раз в год мы проводим так называемые инновационные дни для ключевых заказчиков. Это очень интересная и масштабная история. Сначала мы проводим масштабные исследования рынка, выясняем предпочтения потребителей, прогнозируем гастрономическую моду, смотрим, что могут предложить наши поставщики ингредиентов. Затем прорабатываем массу новых рецептов. Недостаточно просто определить профиль вкуса и добавить специи в основу: нужно еще довести соус до нужной консистенции, формы, добиться правильного для использования в фудсервисе соотношения ароматики. Наша задача — произвести не просто классный соус, а классный соус, который в бургере или в сэндвиче не будет теряться, но и не будет грубо превалировать над вкусом других ингредиентов. Иногда мы дегустируем сотни разных вкусов, прежде чем получаем именно то звучание, которое необходимо. Только после этого презентуем новинки клиентам. Причем мы не гастролируем с одним и тем же набором вкусов по всем заказчикам. Для каждой сети создаем уникальную линейку. Это принципиальная позиция KraftHeinz: предложение всегда кастомизировано под потребности конкретной концепции. И это самое сложное — понять вкус, проанализировать, насколько он может сочетаться с продукцией клиента и будет ли он продаваем. Мы готовим не просто новый соус, а готовое решение. Иногда наши новинки работают на существующее меню клиента, но бывает и так, что мы предлагаем абсолютно новое блюдо и соус к нему — все зависит от того, с каким концептом работаем. Ведь есть сети, не склонные чрезмерно расширять имеющееся меню, но есть и такие, кто охотно идет на нововведения. Так что наша работа включает еще и элементы бизнес-психологии: нужно четко понимать стратегию партнера, принятые в сети бизнес-процессы. Конечно, результат проведения инновационных дней не всегда сиюминутный, бывали даже случаи, когда решение откладывалось на год. Тем не менее это очень полезная работа для развития рынка и гастрономии.

Что рестораторы делают не правильно — версия Анны Масловской


Екатерина Чиченко
маркетолог компании «Магуро»


Довольно часто к нам обращаются рестораторы и R&D специалисты крупных холдингов с индивидуальными запросами. Это вполне объяснимо, ведь наша компания — прямой импортер и производитель замороженной рыбы и морепродуктов. Мы любим новые качественные продукты и имеем возможность привозить и развивать их. Наши специалисты всегда оперативно прорабатывают запросы, даже если это всего лишь новый вид упаковки. Инновационные решения мы ищем по всему миру. Наши маркетологи и закупщики посещают все ведущие отраслевые выставки и черпают массу идей. Затем мы привозим продукт и показываем его шефам. Красную аргентинскую креветку, например, мы продвигали около двух лет, а в конце 2016 года ее ввели в меню ряд ведущих шефов и получили wow-эффект. Этот продукт можно успешно использовать в любых блюдах от севиче до гриля. Гости быстро распробовали, насколько это вкусно.


Часто рестораторы приходят со своими запросами по порционированию продукта, по уровню потерь в процессе приготовления. Кастомизация может дать ресторану как необычную новинку, так и возможность сократить затраты. Решение таких задач — наша обычная работа. Хорошие повара скучать не дадут! У нас всегда масса интересных запросов: от «корейки» тунца до калиброванных бараньих язычков. Не так давно появился запрос на креветку в банановой панировке. Отрабатываем. И, конечно, сделаем!

Лавировать между несколькими поставщиками в поисках самых выгодных условий или заключить стратегическое партнерство?


Андрей Хамов
руководитель проекта «СуперМука»


Один из примеров успешного сотрудничества с рестораторами в разработке правильного продукта — работа с сетью «Чайхона №1». Мы узнали, что они закупают нашу муку для пиццы, но сетуют, что пицца получается действительно отличная, а вот узбекские лепешки никак не выходят. Наши эксперты понимали, что для этого вида изделий требуется совсем другое сырье. Причем у коллег-рестораторов были еще и дополнительные требования: пористость теста должна была быть крупной, само тесто должно было иметь хороший объем, и, самое главное, мякиш — обязательно белого цвета, чтобы блюдо стало привлекательным для требовательной московской аудитории (известно, что в традиционных узбекских лепешках мякиш скорее серый). Мы запросили профиль на аутентичную муку у наших партнеров — компании, которая занимается лабораторным оборудованием для хлебопекарного производства. Коллеги связались с узбекскими мукомолами, передали данные во Францию, а из Франции переслали в Россию готовый профиль муки — это описание поведения теста из конкретного сырья на различных стадиях производства изделия. Для создания профиля берется небольшой замес теста, который нагревается, охлаждается, замешивается в течение длительного времени. В итоге выстраивается график, по которому можно определить, как ведет себя крахмал или белок при нагреве и охлаждении. Перед нами стояла задача попасть в этот график и подобрать необходимое сырье, что мы и сделали. Мы начали экспериментировать с зерном, подбирать подходящее и в итоге получили искомый продукт — муку, которая сегодня называется у нас мукой для национальной выпечки. После удачного опыта работы с «Чайхоной №1» к нам стали обращаться и другие рестораны за этим сортом, поскольку он идеально подходит для выпечки чиабатты, армянского лаваша и других изделий с высокой пористостью.

Система закупки еды и напитков



Опубликовано:
15/06/2017

Рекомендуем

Менеджмент

Новобранец без стресса

Как помочь новичку адаптироваться на рабочем месте
Рекомендации

Внедрить ХАССП

Условия, гарантирующие стабильный выпуск безопасной продукции
Рекомендации

Готовый бизнес?

Как не ошибиться при покупке готового ресторана
Маркетинг

Искусство CRM

Система управления взаимоотношениями с потребителями — важнейшее направление работы в ресторанном бизнесе
Рекомендации

Система качества ХАССП

Что это такое, и как с этим работать
Менеджмент

Закон урожая

...что посеешь, то и пожнешь. Воспитание и обучение персонала