персонал |  Ноябрь 2012

Увольнение сотрудника: поражение или избавление?

Увольнение - одна из самых актуальных процедур, а универсального механизма управления на этот счет до сих пор нет

Увольнение сотрудника: поражение или избавление?
Табачникова Иванна
Исполнительный директор компании «СИТИстрой» (Москва)
Буквально на днях я столкнулась с совершенно уникальной фразой: «Организация — это отражение неврозов ее руководителя». Сначала засмеялась, потом подумала, как верно подмечено, но хочется добавить, что неврозы руководителя — результат деятельности организации. К сожалению, не могу назвать автора, но, безусловно, внесу этот афоризм в свою коллекцию «Топ-100 верных фраз о бизнесе».

Современный российский менеджмент вне зависимости от сферы бизнеса, размера предприятия и количества успешно реализованных проектов как может борется с этими самыми неврозами, острыми углами, слабыми местами. От этого никуда не деться. Вопрос заключается лишь в эффективности и своевременности принимаемых решений. Возьмем, скажем, такую процедуру, как увольнение. Она одна из самых актуальных, а универсального механизма управления здесь до сих пор нет.

Иванна ТАБАЧНИКОВА,
генеральный директор
гостиницы «Дизайн Отель»
Ситуации, когда человек не вписывается в коллектив, не справляется со своими обязанностями, встречаются нередко, более того, список можно дополнить такими факторами, как лень, нежелание учиться, конфликтность, ненависть к окружающему миру и т.д. Адекватная реакция руководителя на подобные поведенческие и профессиональные проявления, равно как и своевременно принятые меры, — показатель его управленческой состоятельности.

Увольнение сотрудника, не справившегося со своими обязанностями, — процесс весьма неприятный, и, если к этому добавить вероятность длительного и дорогого судебного разбирательства, попасть в подобную ситуацию не пожелаешь и врагу. Цепочка увольнений складывается в понятие «текучесть кадров», процент которой является одним из серьезных показателей устойчивости и управляемости предприятием, поскольку новые сотрудники требуют времени для адаптации и обучения. Остановить процесс работы, особенно в нашем бизнесе, практически невозможно, а увольнения сотрудников (как вариант — массовые) резко усложняют операционную деятельность. Именно поэтому многие руководители справедливо считают, что увольнение — крайнее средство, ведь приход нового сотрудника далеко не всегда гарантирует восстановление стабильности в коллективе. С учетом того, что любому человеку требуется время на изменение и корректировку своей работы под конкретные условия предприятия, обычно сотруднику назначается испытательный срок в два-три месяца. Практика показывает: во многих отелях и ресторанах этот срок уменьшается до предельного минимума, так как работать надо уже сегодня и времени на полноценное обучение просто нет. Качество обслуживания не только не повышается, а зачастую резко падает, планы по продажам не выполняются, руководство нервничает... Однако не увольнять тех, кто работает плохо, только потому, что новые могут быть такими же или не придут вовсе, явно не лучший вариант! У моих знакомых в ресторане работала дивная посудомойщица. Уж не знаю, как и где, но в те дни, когда она не могла допивать остатки алкоголя из бокалов, она проносила с собой маленькие пузыречки с настойкой боярышника, которые употребляла в течение дня. Были дни, когда к вечеру она не могла членораздельно говорить, и при этом ее не увольняли. На мой возглас: «Хватит это терпеть!» директор ресторана ответил, что найти замену ей не может, и если он ее уволит, то работать будет некому. Терпел директор месяца три, потом все-таки замена нашлась, но, если бы вы знали, что творилось в это время в ресторане…

Распространены и такие ситуации: сотрудник, показавший во время испытательного срока отличные результаты, по прошествии полугода или около того начинает трансформироваться в трудноуправляемого монстра — работает откровенно плохо, дерзит, опаздывает или вовсе не приходит на работу. Руководство понимает, что нужно искать ему замену, однако время идет, а она все не находится, при этом терпению многих менеджеров можно только позавидовать…

Усилению неврозов менеджера способствуют и такие яркие типажи, как «пофигисты», «злые», «всезнайки», «необучаемые», и те, кто постоянно «наступает на грабли». Года два назад в одной гостинице работал менеджер Д. Он прекрасно показал себя во время интервью, профильный опыт — более десяти лет, отличное знание технологии обслуживания. Просто самородок! В процессе ежедневной работы выяснилось: у человека реальные проблемы с грамматикой, математикой и памятью. Заполнение отчетов кассира-операциониста превратилось в преодоление Эвереста. Первые пять раз ему указывали на ошибки, он писал витиеватые объяснительные записки, после десятой ошибки его начали штрафовать, он плакал и просил не увольнять. Последующий месяц шел под девизом: «Оштрафуйте меня! Я готов!». Закончилось все увольнением.

Уволить сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями, так, чтобы это было юридически законно, этично и конструктивно для компании, — трудная для многих менеджеров задача. Ведь, проводя процедуру расставания с работником, есть опасность (особенно если увольняемый — не последнее лицо в иерархии компании), что увольняющийся прибегнет к ряду действий против оставшихся сотрудников, оборудования, создаст угрозу для безопасности внутренней информации. Такие специалисты уносят в голове, или в виде бумажных документов, или в электронном варианте огромный объем конфиденциальной информации. Предотвратить это явление крайне сложно. И вряд ли его удастся привлечь к административной или уголовной ответственности даже при наличии факта разглашения бывшим сотрудником организации сведений, признанных коммерческой тайной. По крайней мере в практике российского судопроизводства очень мало подобных прецедентов. Именно поэтому работодатели предпочитают придавать вопросам увольнения на своих предприятиях характер непредсказуемости, управляемости и абсолютной подконтрольности. Основное правило увольнения (согласно большому количеству научных источников) гласит: увольнение должно быть неожиданным. Хотя это и непросто, многие организационные консультанты рекомендуют искать замену сотруднику до его фактического увольнения. В свою очередь ряд работодателей не заставляют уволенного сотрудника отрабатывать две недели, наоборот, предпочитают прощаться с человеком «день в день».

По сути, сам процесс увольнения включает в себя два основных этапа: первый — внутренняя готовность уволить, второй — внутренняя готовность переговорить с увольняемым сотрудником. А это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить себе и подчиненному: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а из-за того, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или она не имеет возможности его содержать и помогать в данный момент. Подобные беседы удаются далеко не всем руководителям.

Но как быть с теми, кто не согласен уходить по-хорошему? Если решение об увольнении принято, нужно делать это в соответствии с трудовым законодательством. Не стоит рисковать. Составляйте акты, подтверждающие отсутствие работника на рабочем месте; акты об отказе в даче объяснений; акт об отказе в даче объяснений по поводу отсутствия на рабочем месте. Учтите, что уволить за прогул можно только в случае, если работник отсутствовал более четырех часов без уважительной причины, поэтому узнавайте, что послужило причиной. Естественно, наиболее безболезненным для работодателя является вариант увольнения, инициатором которого является сам работник. В этом случае минимальна величина как моральных, так и материальных издержек.

Отдельно хотелось бы отметить факт ухода сотрудника по собственному желанию. Меня часто спрашивают: стоит ли разговаривать с сотрудником перед его увольнением?

«Начальник — самодур, коллеги — идиоты, работа — бестолковая возня, а зарплату можно разглядеть разве что под микроскопом. Все, завтра пишу заявление об уходе!». Это, конечно, эмоции, во ведь очень часто люди уходят не просто так и при увольнении испытывают непреодолимое желание высказать все, что накопилось на душе. В итоге уход с работы может сопровождаться полным разрывом отношений с бывшими сослуживцами и начальством, а может… стать существенной причиной, которая положит начало процессу адекватной реорганизации. Психологи считают, что эмоциональных уходов лучше избегать. Во-первых, потому, что нет нужды никого оскорблять, а во-вторых, никто не знает, как сложится дальнейшая карьера кого-то из бывших коллег. По статистике, большой процент россиян увольняется, «сжигая мосты», и очень часто впоследствии об этом жалеет. Мудрость руководства — расстаться «по-хорошему» или, проанализировав ситуацию, убедить человека остаться. Профессиональная усталость — явление накопительного характера. Она никогда не возникает вдруг и имеет целый ряд первопричин. Если перенести ее на график, то она предстанет перед нами в виде кривой, прямо пропорциональной времени пребывания в этом состоянии при условии отсутствия каких-либо действенных мер. Надо ли говорить, что продолжительная производственная депрессия может привести не только к профессиональной регрессии в силу возникновения частичной профессиональной непригодности, но и, влияя на личностную сферу, — к угнетению, апатии и психическим расстройствам.


Опубликовано:
23/11/2012

Рекомендуем

Рекомендации

Как сделать так, чтобы персонал хотел работать лучше и приносить вам больше прибыли?

iiko поможет наладить коммуникации в коллективе и автоматизировать рутину
Рекомендации

Как накормить 15 миллионов немцев

Кантина (kantine) - столовая по-немецки
Рекомендации

Бесплатные обеды для белых воротничков

Проект Lunchspread в Нью-Йорке от Энди Ванга
Менеджмент

Поговорим о персонале

Александр Иванов ратует за оптимизацию числа сотрудников и разумное распределение обязанностей
Рекомендации

Стационарный кейтеринг

Опыт организации офисного питания в условиях кризиса без потери качества услуги
Рекомендации

Система закупки еды и напитков

Главы из книги Натальи Богатовой «Хочу такой ресторан! От мечты до открытия»