Октябрь 2011

Учет и люди

Как я уже писал в предыдущих статьях, ресторан для меня — это в первую очередь отстроенная и налаженная система, механизмы которой должны функционировать независимо от личности директора или менеджера. Бесспорно, в ресторане есть огромный потенциал для творчества. Но им должны заниматься те люди, в чьи обязанности это творчество входит. Учет в зале призван прежде всего формализовать работу персонала, создать и упорядочить обязанности, предупредить возникновение аварийных ситуаций. Правильно поставленный учет заставляет персонал работать самостоятельно и освобождает руководителя от необходимости решать одни и те же постоянно возникающие рутинные вопросы и проблемы.

Безусловно, учет в каждом заведении разрабатывается в значительной степени индивидуально, исходя из особенностей работы. Например, в некоторых моих ресторанах на каждый стол ставится колокольчик, чтобы гость, позвонив в него, мог привлечь внимание официанта. Мелодичный звон не вызывает негативной реакции, при этом его прекрасно слышит не только официант, но и менеджер — а он отмечает, на чьей позиции звон раздается чаще. Но тут мы столкнулись с одной проблемой: гости стремительно забирали колокольчики «на память». Как с этим бороться? Нет ничего проще. У кассира заведен бланк учета колокольчиков. Официант подходит, называет номер стола, кассир выдает колокольчик и делает соответствующую пометку в бланке. Когда стол рассчитывается, колокольчик возвращается кассиру, о чем он тоже ставит отметку. В случае если колокольчик пропал, сразу ясно, кто из официантов недосмотрел. И тот оплачивает пропажу. А когда человек начинает платить за утерянные вещи, те сразу перестают исчезать. В подобные схемки можно заключить большую часть рабочих процессов: уборку туалетов, учет посуды, периодичность курения официантов, опрятность формы персонала. Здесь много места для творчества. Но я бы хотел подробнее остановиться на обязательных формах учета, о которых владельцы бизнеса и управляющие почему-то часто забывают — и терпят убытки.

Большинство рестораторов анализируют состояние дел в баре на основании периодических инвентаризаций. Кто-то снимает бар раз в месяц, кто-то — раз в три дня. Очень немногие рестораны выводят ежедневный отчет по остаткам. Оно и понятно. То, что бармен задерживается на работе, не нравится ни ему самому (как прикажете далеко за полночь добираться домой?), ни владельцу бизнеса (за переработку приходится доплачивать). Тем не менее я считаю, что ежедневный отчет в баре оправдан, ведь здесь происходит постоянное движение денег и товара. Проверять данный отчет должен не бухгалтер, как это часто бывает, а человек, хорошо знакомый со спецификой работы бара. Его задача — не просто вывести минусы, сверяя фактический расход с отчетом по кассе, но и обратить внимание на плюсы, полученные путем недолива. Кроме того, каждый день менеджер смены или бар-менеджер обязан перепроверять реальный товарный остаток в баре по всем ключевым позициям алкоголя (водка, виски, джин, ром и пр.), а также по нескольким менее ходовым на выбор и сверять полученные данные с отчетом бармена.

Чем длиннее интервал между проверками, тем больше у ворующего бармена возможности замести следы, докупив недостающий алкоголь, долив, перелив, перегруппировав и т.д. Контролировать пляшущий остаток в течение одной смены ему намного сложнее, что сильно затрудняет воровство. Даже если причина недостатка алкоголя в баре — не в краже, а в банальной потере бутылки или чьей-то халатности, ежедневная инвентаризация и тут нам в помощь. Гораздо проще что-то вспомнить или найти по свежим следам, а не в конце месяца.

Чтобы предотвратить махинации менеджеров и официантов с чужими или поддельными дисконтными картами, нужно прежде всего ограничить возможность выдачи этих карт. То есть менеджер не должен иметь права раздавать их гостям на свое усмотрение. Необходимо ввести четкие критерии: большой счет, постоянный клиент, VIP-гость и пр. Нельзя позволять менеджеру хранить карты у себя — они должны находиться либо у директора, либо у бухгалтера, либо у другой штатной единицы, подчиняющейся непосредственно директору или владельцу. Гость, которому предложена карта, заполняет анкету, оставляя свой адрес и телефон, а менеджер указывает причину выдачи карты. После того как анкета подписана директором или владельцем ресторана, третье лицо (допустим, бухгалтер) звонит по указанному в ней телефону и сообщает гостю, что его дисконтная карта готова, он может прийти в ресторан и забрать ее.

Каждый месяц директор должен анализировать отчет по скидкам, в котором будет четко видно, сколько раз тот или иной держатель карты воспользовался ею и в каком размере получил дисконт. Все большие суммы и частые скидки должны проверяться. Увидев в отчете, что какой-то гость 10 раз в течение месяца обедал на крупные суммы и получал значительные скидки, директор должен убедиться в том, что этот человек на самом деле существует, — познакомиться с ним при следующем его визите (что вообще никогда не бывает лишним). Если же загадочный завсегдатай в ресторане не появляется, можно сделать звонок вежливости и поинтересоваться, например, как ему нравится обслуживание. Так вы удостоверитесь, что картой владеет не «мертвая душа».

В консалтинговой практике я постоянно сталкиваюсь с тем, что зарплата сотрудникам начисляется исходя из графика работы, который предоставляют в бухгалтерию руководители подразделений. Это неправильно. На предприятии необходимо ввести общий лист прихода—ухода и на его основании формировать зарплатную ведомость. Так мы получаем возможность увидеть реальную картину с опозданиями, сокращенными рабочими днями и невыходами на работу. Попробуйте — и поймете, что творится в вашем заведении и сколько денег вы все это время платили сотрудникам за их сладкий сон.

Недавно начав сотрудничество с одним рыбным рестораном, мы столкнулись с отсутствием учета как такового. Нам объясняли это так: тут работают все свои, работают давно и исключительно на благо заведения, поэтому нет необходимости плодить бюрократию. Наш опыт кричал — чудес не бывает! Но нас уверяли, что в этом ресторане не надо тратить время на бумажки. Однако стоило копнуть, и мы наткнулись на воровство, причем в промышленных масштабах. Что подтвердило нашу убежденность: работа ресторана невозможна без отлаженного учета. Ресторан — это механизм, машина, на которой вы собираетесь ездить. И если у нее нет руля, пробит бензобак и отсутствуют колеса, то она не сдвинется с места, какие бы честные, правильные люди ни садились ею управлять.

Опубликовано:
11/10/2011

Рекомендуем

Менеджмент

Кто отвечает за будущее?

Большой бизнес требует научного подхода
Рекомендации

Какие отчеты и как смотреть собственнику ресторана для принятия управленческих решений

Правильно разработанный и внедренный финансовый учет на любом предприятии, в том числе и в ресторанном бизнесе – это ключ к успеху
Рекомендации

Как экономить благодаря правильному контролю над финансами ресторана

Важнейшим фактором, определяющим успешность ресторана, является умение грамотно настроить систему управления финансами
Рекомендации

Классовые различия

Меню кондитерских изделий должно четко соответствовать классу заведения
Менеджмент

Всем — профилактика

Важно не бороться с воровством, а заниматься построением таких систем, которые будут носить профилактический характер