франчайзинг |  Май 2011

Строим бизнес по рецепту

Множество великих брендов стали таковыми благодаря франчайзингу, самые фантастические состояния делались с его помощью. Родина этого метода построения бизнеса — США. Первым создать торгово-сервисную партнерскую сеть под единой маркой догадался Исаак Зингер...

Первым создать торгово-сервисную партнерскую сеть под единой маркой догадался Исаак Зингер. Случилось это в середине XIX века. Всемирный успех его предприятия уже дело истории. Но наберите в «Яндексе» «швейная машинка» — первым выскочит «Зингер». За машинками последовали машины от General Motors, за ними первые сетевые бензоколонки. В 1955 году Рэй Крок основал корпорацию McDonald’s, которая стала родоначальником франчайзинга в его современном виде, предполагающем передачу не только прав на пользование торговой маркой, но и целой системы ведения бизнеса. Следом пошел фактически весь остальной сетевой фаст-фуд и некоторые представители сегмента casual dining. Пожалуй, ни в какой другой сфере франчайзинг не приносит такого богатого урожая, как в индустрии питания. Кажется, это начинают понимать и в России. Посмотрим, что предлагают потенциальным партнерам ведущие франчайзеры обеих наших столиц.

ИТАЛИЯ ПЛЮС ЯПОНИЯ
«Росинтер Ресторантс Холдинг» развивает по лицензии два своих ключевых бренда — «IL Патио» и «Планета Суши». Недавно был открыт сотый франчайзинговый ресторан холдинга. 25 из этой сотни стартовали в нелегком 2009-м, а в этом году в сотрудничестве с давними и новыми партнерами планируется открыть еще около 30. «Росинтер» работает в сегменте семейных ресторанов полного обслуживания, поэтому принципиально не выходит на фуд-корты, приоритетным является создание отдельных заведений (в том числе и на территории торговых центров).
Объем инвестиций в открытие одного ресторана оценивается примерно в 500 тысяч долларов. Сюда входят затраты на проектирование, строительно-монтажные работы, оборудование, мебель, паушальный взнос (первоначальный платеж за франшизу) и другие расходы. Точная стоимость проекта определяется, исходя из площади и технических характеристик помещения.
Как отмечают в «Росинтере», часто франчайзи открывают «IL Патио» и «Планету Суши» вместе, чтобы привлечь гостей с разными вкусовыми пристрастиями и сэкономить на строительно-монтажных работах за счет общих площадей. Паушальный взнос, по сути, в основном компенсирует затраты на консультационные услуги, проект-менеджмент строительства и обучение менеджерского состава ресторанов. Первоначальный платеж составляет 35 тысяч евро. Роялти — 6 процентов от валовой выручки, отчисления в маркетинговый фонд в 2010 году — 1 процент от выручки.
Чтобы стать франчайзи «Росинтера», нужно зарекомендовать себя в качестве ответственного руководителя бизнеса. Принципиальное значение имеют честность партнера, его заинтересованность в успехе совместного предприятия. Необходимо, чтобы он имел хорошую деловую репутацию, ресурсы (люди, связи, знания), желание развиваться вместе с холдингом и свободные денежные средства для открытия нескольких ресторанов. Желателен опыт в сфере общественного питания или работы по франчайзингу.
Вступая в совместный бизнес, партнер получает доступ к разработанной франчайзером «Системе», которая включает в себя постоянную операционную и маркетинговую поддержку в открытии, управлении и продвижении ресторана. На этапе утверждения помещения специалисты «Росинтера» проводят экспертную оценку помещения, отведенного под строительство заведения, помогая в выборе оптимального местоположения, и далее консультируют франчайзи на всех этапах создания предприятия, согласовывают расстановку оборудования и утверждают дизайн-проект. Партнеры «Росинтера» подключаются к поставщикам холдинга, получают корпоративные скидки и выгодные условия большой «Системы», а также доступ ко всем рецептурам и инновациям департамента исследований и разработок.
На базе тренинг-центров бесплатно обучается первый менеджерский состав ресторана, предоставляются консультации по подбору и обучению персонала уже после открытия. Эксперты «Росинтера» минимум раз в полгода приезжают к партнеру для наставничества и детального анализа операционной деятельности, дают рекомендации по повышению эффективности работы, рентабельности и увеличению выручки каждого франчайзингового предприятия.
Партнеры холдинга получают доступ к маркетинговым разработкам и библиотеке успешных промо-акций за предыдущие периоды, а также присоединяются к национальному маркетинговому календарю. Денежные средства из маркетингового фонда инвестируются в увеличение узнаваемости брендов «IL Патио» и «Планета Суши» и привлечение гостей в рестораны данных сетей.
— Бытует мнение, что открыть ресторан, кафе просто, а потому зачем, собственно, тратиться на приобретение франшизы, — говорит Светлана Князева, вице-президент по франчайзингу «Росинтер Ресторантс Холдинг». — Однако это очень непростой бизнес people2people, который требует ежедневного внимания, специфических знаний и навыков. Рестораны, открытые без поддержки профессионалов, часто закрываются, не успев проработать и года. Каждому предприятию нужно внимание, нужна система. Работа по франчайзингу позволяет получить формулу надежного бизнеса и постоянную поддержку от правообладателя, который кровно заинтересован в том, чтобы ваш ресторан был успешным. Тормозом для развития данного вида предпринимательства в нашей стране, причем в любой сфере деятельности, является искаженное понимание модели франчайзинговых взаимоотношений. Я убеждена, что в такой ситуации на крупных игроков рынка, в том числе и на наш холдинг, возлагается задача донести суть партнерства до потенциальных франчайзи, к коим я отношу практически всех. Франчайзинг — не способ нажиться за чей-то счет, а возможность зарабатывать вместе, используя успешную и проверенную бизнес-модель, имея общую цель и поддерживая друг друга.

ДВА БРЕНДА
В ПЯТИ ФОРМАТАХ
«Г.М.Р. Планета Гостепри-имства» предлагает потенциальным франчайзи концепции «Сбарро» (на правах субфранчайзера) и «Восточный базар». На данный момент компанией открыто 109 ресторанов «Сбарро», из них 102 собственных и семь франчайзинговых; 103 точки находятся в России, одна в Молдове и пять в Чехии. Сеть «Восточный базар» насчитывает 35 ресторанов, из них четыре франчайзинговых (два в Красноярске, по одному в Череповце и Барнауле). В прошлом году по франчайзингу было открыто четыре ресторана «Сбарро» и три «Восточных базара», до конца 2010-го запланировано создание в общей сложности 10 ресторанов обеих концепций.
«Сбарро» функционирует в трех форматах: In Line — рестораны с собственными посадочными местами на площади от 180 кв.м, Food Court — места в торгово-развлекательных комплексах на площади от 70 до 120 кв.м, а также точки Express (от 6 кв.м), идеально подходящие для размещения на железнодорожных вокзалах, в аэропортах, на АЗС и т.д. Express представляет собой вспомогательный формат, являющийся дополнением к расположенному поблизости ресторану «Сбарро», откуда и доставляются блюда. Общий объем инвестиций, необходимых для открытия ресторана формата In Line, начинается от 375000 долларов, для Food Court — от 200000, для Express — от 50000. В эти суммы включены все расходы на проектирование, ремонт и отделку помещения, закупку, доставку и монтаж оборудования и мебели, обучение персонала и пр. После заключения договора коммерческой концессии франчайзи оплачивает паушальный взнос и получает консультирование и поддержку на этапе подготовки ресторана к открытию. В связи с кризисной ситуацией в мире компания пересмотрела размер паушального взноса для своих партнеров. Его размер варьируется в зависимости от формата: 29900 долларов для In Line, 19900 для Food Court и 9900 для Express. В вопросе роялти компания придерживается дифференцированного подхода в зависимости от количества открытых точек. В данный момент затраты на рекламу — это 2 процента от товарооборота. Начиная с 2011 года планируется увеличить их до 4—5 процентов. Сроки окупаемости составляют 30 месяцев для In Line, 24 для Food Court и 18 для Express.
Концепция «Восточный ба-
зар» развивается в двух форматах — Food Court и Express. Первый требует инвестиций в размере от 180000 долларов, паушальный взнос составляет от 14900. При организации «Восточного базара» в формате Express расходы окажутся скромнее: стартовые вложения от 50000 и взнос в 9900 долларов. Роялти при открытии нового ресторана в этом году составит 4 процента за первый год работы, а с 2011-го и в последующие годы — 5 процентов.
Особый интерес для инвесторов представляет новый смешанный формат Multi-Brand, предполагающий совмещение концепций «Сбарро» и «Восточный базар» в одном помещении на площади от 120 до 400 кв.м с объединенной технологической зоной и собственными посадочными местами. В данном случае затраты составят при размещении двух точек в стационарном помещении от 500000, а на фуд-корте — от 350000 долларов.
Вступая в партнерские отношения, франчайзи получает множество преимуществ, в числе которых мировая известность бренда (сеть Sbarro насчитывает более 1500 ресторанов в 30 странах), предоставление готовой бизнес-системы, предназначенной для проектирования, строительства, открытия и эксплуатации ресторанов.
— Мы рассматриваем все заявки от инвесторов, готовых развивать ресторанный бизнес в городах с населением от 100000 человек и более на территории России и стран СНГ, — отмечает Карина Погосова, директор по PR компании «Г.М.Р. Планета Гостеприимства». — Франшиза нами продается не менее чем на три ресторана, поскольку мы изначально ориентируем партнеров на сетевую модель развития бизнеса. Недавно наша компания пересмотрела срок действия договора коммерческой концессии, увеличив его с пяти до десяти лет. Таким образом, мы показываем, что готовы на долгосрочное плодотворное сотрудничество. Будучи заинтересованными в сохранении репутации и имиджа бренда, мы уделяем особое внимание выбору партнеров для реализации проектов. К потенциальным франчайзи предъявляется целый ряд требований. Во-первых, это положительная деловая репутация. Во-вторых, подтвержденная платежеспособность, то есть достаточный объем инвестиций, необходимых для открытия не менее трех ресторанов. В-третьих, готовность к активному развитию бизнеса. И, конечно, соблюдение корпоративных стандартов ведения бизнеса по программе развития, оснащению ресторана, приготовлению блюд и обслуживанию гостей.

ВОСТОЧНАЯ ЭКСПАНСИЯ
Ассоциация ресторанов «Веста-центр Интернешнл» предлагает для франчайзи две концепции: «Якитория» и «Гин-но Таки». Первая «Якитория» открылась в 1999 году в Москве, а уже в декабре 2001-го был запущен франчайзинговый проект в Санкт-Петербурге. Сегодня рестораны под этой вывеской работают практически во всех крупных городах России и Украины, Кафе «Гин-но Таки» представлены на рынках Санкт-Петербурга, Киева и Набережных Челнов. На данный момент строятся четыре франчайзинговые точки в Московской области, а до конца года планируется открытие еще не менее трех. В Калининграде появилась уже третья «Якитория», ведутся переговоры с предпринимателями из Барнаула, Красноярска, Омска и Тбилиси.
В «Веста-центр Интернешнл» работают с потенциальными франчайзи индивидуально, ведь в каждом регионе и городе существуют свои требования рынка и тонкости ведения бизнеса. Они определяются количеством населения, средней заработной платой, присутствием конкурентов, а также перспективностью для развития бренда. Все это в достаточной степени сказывается на условиях приобретения франшизы, стоимость которой колеблется от 200 до 400 тысяч долларов. В компании готовы предложить оптимальные условия не только по уплате паушального взноса с рассрочкой платежа до года, но и относительно процента роялти. Отчисления в рекламный фонд составляют фиксированную сумму, выплачиваемую раз в год.
Все, что происходит в столичной ресторанной сети, будь то обновление меню или проведение рекламных и маркетинговых акций, одновременно распространяется на все точки партнеров.
— Такой подход себя полностью оправдывает, поскольку маркетинговая активность, направленная на все сегменты источников доходов, очень глубоко прорабатывается специалистами нашей компании с целью не только максимизации дохода, но и дальнейшего развития бренда, — комментирует Сергей Горбунов, управляющий директор ассоциации «Веста-центр Интернешнл». — Конечно, мы понимаем местную специфику и можем позволить франчайзи создавать собственные спецпредложения по кухне и маркетинговые акции с учетом специфики региона, географического расположения точки в городе, а также локальных потребностей. Но все это, безусловно, должно согласовываться с нами. Что касается объема инвестиций, я могу с уверенностью говорить только о Москве и Московской области, где мы точно знаем среднюю ставку аренды, стоимость производства мебели и выполнения дизайн-проекта, затраты на строительство и приобретение кухонного оборудования. Сегодня это около 1100 долларов на квадратный метр. Речь идет об отдельных помещениях, поскольку наши концепции не подходят для фуд-кортов, имеющих ограниченные площади. Согласно корпоративным стандартам под размещение «Якитории» или «Гин-но Таки» требуется не менее 450 кв.м общей площади. К тому же помещение должно быть расположено на первом-втором этажах здания и иметь отдельный вход. Каких-то определенных требований к потенциальным франчайзи мы не предъявляем. Конечно, хорошо, когда инвестор уже имеет опыт и знания в ресторанном бизнесе. Но если для него это первое предприятие в данной сфере, мы готовы приложить максимум усилий и терпения, объясняя все нюансы ведения бизнеса.

СЭНДВИЧ «СДЕЛАЙ САМ»
Первый в России ресторан Subway открылся в 1994 году в Санкт-Петербурге, на Невском проспекте, 20. Активные продажи франшизы в нашей стране начались гораздо позднее, в 2006-м. С тех пор количество точек ежегодно практически удваивается. По данным на июль 2010-го, в России насчитывалось 125 ресторанов Subway.
В этом году в Санкт-Пе-тербурге торжественно открылся международный учебный центр Subway, он стал крупнейшим в Европе и вторым по величине в мире. Здесь проводятся курсы для франчайзи, владельцев ресторанов и менеджеров.
Главный секрет успеха франшизы Subway представители компании видят в максимальной простоте работы. После оплаты франчайзи паушального взноса (12000 долларов) и одобрения консультантами Subway помещения целая группа экспертов берется за открытие ресторана: дизайнеры и проектировщики готовят проект помещения, определяют список необходимого оборудования и помогают его заказать. В учебном центре начинающий предприниматель проходит двухнедельный курс «Управление рестораном Subway». Cпециалисты по отношениям с поставщиками изучают рынок продуктов питания в регионе и предоставляют список одобренных поставщиков, маркетологи согласуют вывески, меню и программы торжественного открытия, обеспечивают доступ к базе рекламных материалов, и, наконец, в течение недели после старта сотрудники департамента поддержки присутствуют в ресторане и налаживают его деятельность.
Каждая мелочь, все малейшие детали работы описаны в «Красной книге Subway», которая выдается франчайзи и хранится в ресторанах. Специалисты по поддержке ежемесячно посещают каждую точку с целью контроля выполнения стандартов.
Средние вложения в открытие ресторана Subway составляют от 3 до 5 миллионов рублей в зависимости от выбранного формата и необходимого ремонта. Ежемесячно после открытия ресторана каждый франчайзи выплачивает компании Subway роялти в размере 8 процентов от товарооборота ресторана.
Компания предоставляет своим франчайзи частичную свободу в некоторых действиях, таких как ценообразование, реклама, график работы. Как пример такой самостоятельности можно привести созданный в Москве в начале 2010 года независимый рекламный союз франчайзи, цель которого — совместное финансирование крупномасштабных рекламных кампаний сети в столице.
Кроме того, существует возможность проявить креатив при составлении меню: владелец каждого ресторана Subway вправе изобрести свой собственный сэндвич, который будет продаваться только у него, придумать ему оригинальное название. Согласно стандартам сети, хлеб для сэндвичей печется непосредственно в ресторане, мясные ингредиенты начинки жарятся на гриле.
— Отличительная особенность ресторанов Subway, притягивающая посетителей, — это вариабельность в процессе приготовления сэндвичей, — отмечает Татьяна Богомякова, консультант по развитию бизнеса компании Subway. — Все делается прямо на глазах у гостей, под их контролем. Это что-то из серии «собери сам»: перед тобой большая стеклянная витрина, за которой стоит сотрудник Subway, и он составляет сэндвич согласно твоим пожеланиям. Можно выбрать один из пяти видов хлеба, одну или несколько из множества мясных начинок, согласиться, чтобы в сэндвич добавили все представленные овощи или выбирать только некоторые, попросить приправить сэндвич одним или несколькими видами соусов.
В системе Subway действует принцип независимых региональных одобренных поставщиков. Партнеры выбираются исходя из соответствия их продукции требованиям сети и предложения конкурентной отпускной цены. Франчайзи может расширить их список, подав соответствующую заявку. Поставщикам ключевых продуктов, успешно прошедшим сертификацию, присваивается знак «Золотой стандарт», служащий допуском на работу с ресторанами Subway.
2008-й, год начала глобального экономического кризиса, был едва ли не самым успешным в истории сети Subway. Эксперты утверждают, а факты подтверждают, что многие почитатели ресторанной еды пересмотрели свои расходы и стали заглядывать в заведения быстрого питания. Тем самым продажи в сети не только не уменьшились, но и продолжают расти. Как и количество новых франчайзи: кризис привел в Subway предпринимателей, которые терпят убытки в действующем бизнесе или, желая снизить будущие риски, принимают решение о диверсификации. Также в Subway обращаются люди, которые потеряли работу и хотят открыть собственный бизнес.

ИТАЛЬЯНСКАЯ КОРМИЛИЦА
Первый ресторан Mama Roma открылся в Петербурге 12 лет назад, когда концепция итальянской траттории еще не так активно задействовалась, как сегодня. Решение развивать сеть по франшизе было принято в 2003 году. Рост компании нельзя назвать бурным: сейчас в городе под вывеской Mama Roma работают восемь ресторанов, три из них — по договору франчайзинга, и один франчайзинговый ресторан в Красноярске. Готовятся к открытию еще две франчайзинговые точки в Питере и одна в Красноярске, ведутся переговоры в Уфе, Нижнем Новгороде и Мурманске.
Символом сети выбрали капитолийскую волчицу, легендарную кормилицу Ромула и Рема, основателей Рима. Рисованная волчица-кухарка стала центральным персонажем корпоративной графики.
По мнению представителей компании, концепция сетевой траттории для Питера уникальна, это совсем не то, что сетевые пиццерии. Mama Roma не ставит акцент только на пицце или пасте, предлагая и другие хитовые блюда ключевых регионов Италии. Исключительность своего бизнеса здесь видят и в многочисленных маркетинговых программах. Утром, днем, вечером невозможно увернуться от скидок и прочих заманчивых предложений: с 12 до 16 — шведский стол с неограниченным числом подходов, с 16 до 18 — две пиццы по цене одной, с 19 — вечерний салат-бар. Пицца навынос вдвое дешевле той, что подают в ресторане, действует служба доставки, тоже со своими акциями и скидками. Всем гостям предоставляются накопительные дисконтные карты и возможность участвовать в конкурсах и розыгрышах призов и поездок в Италию. На сайте Mama Roma создано нечто вроде социальной сети (более 30000 пользователей), общение в которой строится из разговоров об Италии и итальянской кухне.
Mama Roma выпускает глянцевый журнал Gourmetto, который выходит тиражом 30000 экземпляров и распространяется бесплатно. Толстое издание с минимумом рекламы посвящено гастрономическим путешествиям по Италии, блюдам сети Mama Roma и ее франчайзинговому проекту. К журналу прилагаются иллюстрированные меню отдела доставки и карта вин с ценами — абсолютно одинаковые для всех ресторанов.
Эти и другие маркетинговые инструменты вкупе с традиционным набором «готового бизнеса» предоставляются франчайзи на следующих условиях: паушальный взнос в размере 30000 евро, роялти — 6 процентов от объема продаж, обеспечение предприятия персоналом в количестве не менее 30 человек.
От франчайзи требуют наличия помещения в собственности или на правах долгосрочной аренды, предпринимательского опыта и свободных финансовых средств. Покупателю франшизы предоставляют следующую информацию о системе: средний чек 300—500 рублей, количество посетителей — 8000—12000 человек в месяц, фонд заработной платы — 8 процентов от товарооборота, продуктовая себестоимость — 30 процентов, время на открытие ресторана — три месяца, размер инвестиций — 300000—500000 евро, доходность — 30 процентов от товарооборота, окупаемость — 1,5—2 года.
У компании Mama Roma нет единого учебного центра, будущие работники нового ресторана проходят курсы теоретического и практического обучения на базе уже существующих заведений, тех, которые территориально или по каким-то признакам удобнее для франчайзи. Директор и управляющий нового ресторана обязательно изучают локальный маркетинг. В частности, составляют карту «торговой территории» ресторана в радиусе 10 минут езды на машине или 20 минут ходьбы пешком. На карте следует отметить места скопления потенциальных клиентов: кинотеатры, банки, торговые центры, крупные магазины, бизнес-центры, а далее нужно наладить общественные связи, познакомившись с директорами или другими представителями этих предприятий и организаций. Раз в три месяца ближайший ресторан Mama Roma будет напоминать им о себе, присылая свежий номер корпоративного журнала Gourmetto.
К особенностям работы с франчайзи компании Mama Roma можно отнести программу контроля работы предприятий. Так, специалисты из головного офиса наведываются в рестораны-партнеры не раз в месяц или два, а... шесть раз в месяц. Точнее шесть специалистов, сменяя друг друга, проводят в ресторанах Mama Roma по одному рабочему дню, анализируя работу отдела маркетинга, старшего пиццайоло, бармена, бренд-менеджера зала, управляющего и шеф-координатора. Эти проверки выполняют две функции одновременно: контроль и обучение, так как действия персонала корректируются инспектором в процессе работы.
Определенная свобода предоставляется франчайзи, пожалуй, только в области дизайна интерьера, при условии, что он обязуется использовать все предложенные элементы фирменного стиля.

— Некоторые франчайзи способствуют продвижению и развитию торговой марки, — комментирует Инна Салита, генеральный директор компании Mama Roma. — Так, на Большой Конюшенной улице франчайзи решил построить отдельно стоящую летнюю террасу, островок, не примыкающий к стене здания ресторана. Это было новшество для нас, но мы проект утвердили. А в дальнейшем элементы данной конструкции были использованы при создании террасы другого ресторана, на Загородном проспекте. Таким образом, франчайзи может внести свою лепту. А мы никогда не отказываемся от хорошей идеи, наша компания достаточно гибкая в этом плане.

СОЛНЦЕ В АРЕНДУ
Первая точка сети быстрого обслуживания «Чайная ложка» открылась в конце 2001 года в Петербурге на улице Восстания. Ее учредители, молодые бизнесмены, экс-совладельцы легендарного гей-клуба «69» Михаил Крупкин и Борис Августин, затеяли преподнести в сегменте фаст-фуда «титульный» русский продукт — блины (выбор делался между пирогами, пельменями и блинами). Формат заведения обозначили как «чайная», возможно, в противовес уже набравшим популярность кофейням. Блинное меню разнообразили оригинальными и классическими салатами, позже появились супы и каши... В ту пору это было ново, интересно, востребовано, казалось чем-то прорывным и альтернативным.
— Наши родные блины как продукт однозначно имеют кучу достоинств перед гамбургерами, бутербродами, сэндвичами, пиццами и всеми остальными монопродуктами фаст-фуда, — считает Евгений Осояну, генеральный директор компании «Чайная ложка». — Упор в концепции делается также на демократичность цен: блин сейчас стоит 25 рублей, пообедать можно на 100—150. Кроме того, на рынке фаст-фуда в России только «Чайная ложка» предлагает своим посетителям широкий ассортимент листового чая, завариваемого в индивидуальных чайниках.
«Солнце на сковородке» и «Солнце в чайнике» — такие образы, девизы продает компания. Общая идеология бренда: доброжелательность, новая русская кухня и в целом современный русский стиль — не лубочный, но и не пафосный.
Традиционный ресторанный сервис Евгений считает слишком персонифицированным, в том смысле что чересчур много личностей стоит на пути от исходного продукта до потребителя, от бренд-шефа до официанта. Фаст-фуд — «менее персонифицированная история», по его словам. И это плюс. Унификация и скорость — вот чего стремится добиться «Чайная ложка». В заведениях сети гость, стоя с подносом перед стойкой, делает заказ. Прямо при нем взвешивается салат, чай насыпается в чайник. Блин выпекается индивидуально и подается на стол официантом.
Сейчас в Петербурге и Ленинградской области количество «Чайных ложек» превышает число «Макдоналдсов» (50 против 40). Способствовала такому стремительному развитию практика особых соглашений о совместном развитии бизнеса с собственниками помещений, в которых открывались чайные. На этой основе родилась идея запуска франчайзинговой программы. Стартовала она в конце 2006 года. Сейчас по договору франчайзинга работают 17 чайных. Свои «Чайные ложки» появились в Петрозаводске, Архангельске, Мурманске, Твери, Новгороде, Нижнем Новгороде, Калуге, Балакове, Перми, Ижевске и в Литве, в городе Клайпеда. Есть планы развития в Евросоюзе.
Стратегическими партнерами сети давно стали гипермаркеты «Лента» и «Карусель», ведется активное сотрудничество с гипермаркетами «О’Кей», в них реализовано немало успешных проектов.
Александр Скорняков, менеджер по развитию франчайзинга сети «Чайная ложка», утверждает, что чаще всего потенциальный франчайзи нацелен как раз на открытие в ТК:
— Торговый комплекс — это, естественно, привлекательный вариант, так как он минимизирует стартовый капитал, упрощает технологию обслуживания. Да и поток гостей, на первый взгляд, гарантирован. Но не стоит упускать из вида такие факторы, как распределение аудитории на фуд-корте, социальный портрет потребителя, сформированный синергией брендов, снижение посещаемости в будни. По нашему мнению, более перспективным и менее рискованным будет размещение на улицах, подходящих для street retail.
У сети есть общая фабрика-кухня, на которой заготавливаются салаты, замешивается тесто и т.д. Она обеспечивает все питерские точки, в том числе франчайзинговые. Компания вообще старается стереть отличия между «своими» и «концессионерами». Тренинги персонала происходят в общих для всех учебном центре в головном офисе и в дополнительном классе. Все сотрудники участвуют в общих корпоративных программах и мероприятиях, которыми так гордится сеть.
«Чайная ложка» осознает свою социальную ответственность в делах молодежи: для большинства юных сотрудников (от 17 лет) компания является первым работодателем. Евгений Осояну заявляет:
— Наша задача — создать правильный, дружелюбный микросоциум из тех людей, которые у нас работают, а это около 2000 человек. В своей рекламе для потенциальных сотрудников мы пишем, что обеспечиваем позитив, работу, деньги, друзей и свободу, и все это действительно даем. Я не знаю никого, кто столько делал бы для персонала. У нас есть День компании, вселожковский конкурс «Девица-красавица», проводим футбольный турнир, «Блин-дэнс» плюс мелкие мероприятия. И повторю: мы не делаем различий для персонала наших предприятий и франчайзинговых.
Чтобы стать частью микросоциума «Чайной ложки», франчайзи требуется уплатить паушальный взнос в размере 500000 рублей (в кризис цена снизилась на 250000). Инвестиции в проект составляют 200—250 тысяч долларов. Обучение сотрудников ведется в течение месяца. После запуска предприятия франчайзи выплачивает роялти в размере 6 процентов от товарооборота. Плановый срок возврата инвестиций составляет 2—2,5 года.
Свои стандарты в области санитарии, качества блюд и сервиса компания считает очень строгими. Их соблюдению уделяется много внимания. Главный инструмент внешнего контроля — технология «тайный гость». Руководство «Чайной ложки» не верит в проверки и поддержку по расписанию: «Это превращается в автоматизм, не несущий смысловой нагрузки», — считает Евгений Осояну. В рабочем режиме общение между отделом франчайзинга компании и франчайзи происходит ежедневно, а выезд на место осуществляется по необходимости, по потребности: «Поступил запрос — мы реагируем».
Компания заявляет о востребованности концепции и формата, гарантирует работоспособность бизнес-модели и стабильную прибыль инвестора. Главную свою проблему «Чайная ложка» видит в том, что высокие арендные ставки зачастую делают этот бизнес малоэффективным, ведь арендодатели не берут в расчет тот факт, что компания работает в самом низком ценовом сегменте и кормит наиболее незащищенные слои населения.


Авторы: Роман ХОХЛОВ (Москва), Татьяна ФОМИЧЕВА (Санкт-Петербург)
Источник: "Ресторанные ведомости" №9/2010

Опубликовано:
27/05/2011

Рекомендуем

Рекомендации

Кухня есть кухня

О специфике F & B направления в отелях демократичного сегмента
Маркетинг

Социальные сети: с чего начать?

Все нюансы digital-маркетинга
Менеджмент

Как увеличить популярность профессии?

Для теперешних соискателей популярность профессии далеко не всегда связана с материальной мотивацией
Рекомендации

Пять шагов к бережливому ресторану

Алгоритм создания ресторана без потерь от Марселя Зиганшина, руководителя «Университета Додо» (международная сеть сеть «Додо Пицца»)
Рекомендации

Как сделать так, чтобы персонал хотел работать лучше и приносить вам больше прибыли?

iiko поможет наладить коммуникации в коллективе и автоматизировать рутину
Рекомендации

Как накормить 15 миллионов немцев

Кантина (kantine) - столовая по-немецки