менеджмент |  Июль 2012

Ресторанная оптимизация

В каждом заведении наступает момент, когда управляющий или собственник задумывается: «А все ли идет нормально? Устраивают ли меня результаты работы? Может быть, пришло время что-нибудь поменять?»

Ресторанная оптимизация
Богатова Наталья
Сооснователь агентства интернет-рекламы и маркетингового консалтинга Create It GROUP
Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо представлять, как организация должна выглядеть в перспективе. Прояснить видение будущего ресторана можно с помощью поиска новых возможностей, следуя приведенным ниже принципам:  

• Проанализируйте источники прибыли. Порой мы недооцениваем возможности, предоставляемые нам заведением, в котором мы работаем. Например, у нас есть ресторан. Он посещается, но нас не устраивают результаты, скажем, в субботу и в воскресенье днем. Как заставить его работать в это время? В одном из наших заведений было решено ввести мастер-классы для детей в 12.00 по выходным. С детьми занимался художник, мероприятие длилось около двух часов, после него родители с детьми оставались обедать. Ресторан ожил. Усиливая тему, мы также закупили гипсовые фигурки для росписи, чтобы дети могли заняться чем-то интересным, пока родители спокойно поужинают и отдохнут. Таким образом, мы нашли дополнительный источник прибыли и заполнили заведение в ранее непопулярное время.

• Изучите потребности и запросы ваших гостей. Мы стараемся проводить в заведениях анкетирование и опросы, чтобы быть в курсе желаний наших гостей. Конечно, иногда они невыполнимы, но хотя бы шаг в направлении гостя — уже большое дело. Например, в одной из наших кофеен не слишком эффективно работает вентиляция. Причем перестройка всей системы на практике невозможна. Соответственно, встал вопрос: «Как оградить некурящих гостей от табачного дыма?». Выход был найден в виде профессионального ионизатора воздуха, который помогал справляться с дымом. Не могу сказать, что ситуация стала идеальной, но аппарат существенно очищал воздух. Главное — гости поняли, что к ним прислушиваются и стараются удовлетворить их потребности.

• Проводите маркетинговые исследования. В индустрии питания может быть проведено множество маркетинговых исследований, но я хочу остановиться на изучении конкурентов. Управляющие, шеф-повара, менеджеры смены и лучшие сотрудники заведений имеют возможность за счет компании посетить рестораны-соперники и на собственном опыте сравнить с ними свое заведение, понять сильные и слабые стороны, взять что-то на вооружение, подметить компетентный персонал. Кроме того, поход в конкурирующий ресторан может рассматриваться как мотивация для лучших сотрудников. Мы, например, вручаем победителям внутренних конкурсов сертификаты в дорогие заведения, куда наши сотрудники никогда бы сами не попали. Естественно, эти походы заканчиваются обстоятельными рассказами, сравнениями и анализом.

• Изучайте инновации в вашей сфере. Когда в компаниях, предлагающих профессиональное оборудование для ресторанов, появились индукционные печи, мы отнеслись к этому новшеству скептически. Во-первых, принцип их работы сильно отличался от всего, к чему мы привыкли, во-вторых, нужно было покупать специальную посуду, а значит, заменять весь «парк» кастрюль и сковородок, который у нас был, в-третьих, стоимость таких плит впечатляла. Благодаря знакомым, начавшим работать на таком оборудовании, быстро стали ясны его преимущества. Рестораторы ограничены в мощностях, тарифы на электроэнергию растут не по дням, а по часам, но у индукционных плит отсутствует инерция, нагрев происходит очень быстро. В общем, не обладая полнотой информации о новом оборудовании, мы не смогли сразу воспользоваться преимуществами, которые оно давало.

• Создавайте и поддерживайте конкурентные преимущества своего заведения. В нашем городе довольно много баров. Один из наших собственных был хорошим, крепким заведением, но без какой-то особой «изюминки». После визита приглашенного шеф-повара он приобрел конкурентное преимущество в виде… технологии правильного приготовления стейков. В тот момент хороший стейк можно было найти только в дорогом мясном ресторане, и управляющая решила построить рекламную кампанию своего бара именно на этом. И не прогадала! Продажи мяса выросли значительно, а главное, на «правильный стейк», как это звучало в рекламе, стали специально приезжать любители мясного деликатеса. Конечно, если разрекламированное конкурентное преимущество не подтверждено реальностью, вряд ли стоит рассчитывать на успех. Но в нашем баре оно стало визитной карточкой.

Собирайте статистические данные и анализируйте их. В данном случае речь идет о накоплении отчетности. Чем больше статистики собрано в заведении, тем проще спрогнозировать его будущее, а также распознать отклонения и проанализировать, какие цели и задачи выставлять управляющему заведения. Наш холдинг работает с 1997 года. Статистика в электронном виде ведется с 2004-го. Рассматривая кривые за прошедшие годы, совмещенные в одном графике, можно четко понять закономерности, которые прослеживаются в выручке, прибыли, себестоимости сырья. Например, в графиках, соответствующих моментам финансового кризиса, мы видим падение в выручке и прибыли. Однако в сильных заведениях с опытными управляющими оно было непропорционально, так как руководители вовремя смогли сориентироваться и поработать с издержками, минимизируя потери. Для меня статистика — незаменимый источник информации, который помогает принимать правильные управленческие решения.



• Не проводите рабочее время «сидя за столом». Конечно, нам всем приходится много работать за компьютером, однако я считаю абсолютно необходимым тестирование своих заведений в роли гостя, непосредственно общаясь с персоналом. Кроме того, я сторонник политики открытых дверей — без лишней формализации, записей у секретаря за неделю и прочих атрибутов излишне бюрократизированной неповоротливой системы. Время в бизнесе сейчас идет слишком быстро, и порой, если момент упущен, срочное решение становится просто неактуальным. Недавно мы участвовали в организации фуршета на венском балу — мероприятии важном и интересном с точки зрения PR. Так вот, решение о нашем участии нужно было принять в течение часа, иначе мероприятие перехватили бы конкуренты.

Принимая решение о необходимости перемен, важно представлять себе ресторан или группу заведений, которыми вы руководите, как структуру, где все взаимосвязано. Модель звезды, приведенная ниже, позволяет увидеть организацию как единое целое.

Но когда же нужно менять «дизайн» организации? Чаще всего в следующих случаях:

- Вы открываете новую компанию или подразделение. Многие, кто создает новые компании, не задумываются о ее структуре сразу и потом, по мере роста, постоянно сталкиваются с проблемами.  

- Вы планируете рост. Изменение размера организации дает толчок к ее переоценке. Рост может означать наем дополнительного персонала, увеличение объемов производства, продаж, расширение на новые рынки, поиск новых каналов сбыта.  

- Вас назначили на руководящую должность либо повысили. Новых управленцев часто обвиняют в том, что они начинают перемены в организации только потому, что им хочется самоутвердиться. Чтобы обосновать изменение управленческого стиля, все старые методы работы упраздняются независимо от того, работали они или нет. Однако новому руководителю стоит оценить то, чего достигла организация, и только после этого решить, а нужны ли на самом деле изменения. Первые несколько месяцев дают возможность руководителю разобраться в состоянии дел и решить, способствует или мешает существующее положение вещей исполнению стратегии.

- Ваша стратегия изменилась. Если ваш продукт или рынок меняется либо вы добавляете новые рестораны или выходите на новые рынки, скорее всего, всей вашей организации тоже придется меняться.

- Организация вокруг вас меняется. Процесс перемен может быть запущен внутренними преобразованиями. Если уровень над вами подвергся реорганизации и ключевые клиенты, поставщики и партнеры сменились, значит, вас тоже это может коснуться.

- Внешние условия существенно поменялись. Новые конкуренты, новые технологии, новые правила — это силы, могущие заставить вас переоценить ваш бизнес. Например, автоматизация труда не только снижает количество необходимого персонала, но и влияет на навыки, которыми должны обладать сотрудники. Приоритет, ранее предполагавший тщательность и продуктивность, теперь передвинулся в область навыков по принятию решений и работе с проблемами.

- Ваша организация не дает желаемых результатов. Проблемы производительности (жалобы клиентов, потеря доли рынка, недовыполненные финансовые задачи, высокая текучесть кадров и т.д.) редко бывают результатом только одного фактора. При этом быстрые меры (тренинги, маркетинг, снижение издержек, система оплаты), направленные на устранение следствий, не искореняют причину проблемы.

Итак, изменения важно и нужно делать, но есть ряд условий, которые необходимо неукоснительно соблюдать:

1. Перемены ради перемен никому не нужны.

2. Нужно четко понять проблему и только потом переходить к действиям.

3. Важно постоянно держать руку на пульсе вашего бизнеса, чтобы успеть помочь «пациенту» раньше, чем придется констатировать летальный исход.

4. Лучше всего работать так, чтобы осуществлять резких перемен не приходилось.

5. При необходимости быстрых изменений нужно иметь достаточную компетенцию и решительность, чтобы их совершить.
•br /Но когда же нужно менять «дизайн» организации? Чаще всего в следующих случаях:
Опубликовано:
13/07/2012

Рекомендуем

Рекомендации

Как сделать так, чтобы персонал хотел работать лучше и приносить вам больше прибыли?

iiko поможет наладить коммуникации в коллективе и автоматизировать рутину
Рекомендации

Как накормить 15 миллионов немцев

Кантина (kantine) - столовая по-немецки
Рекомендации

Бесплатные обеды для белых воротничков

Проект Lunchspread в Нью-Йорке от Энди Ванга
Менеджмент

Поговорим о персонале

Александр Иванов ратует за оптимизацию числа сотрудников и разумное распределение обязанностей
Рекомендации

Стационарный кейтеринг

Опыт организации офисного питания в условиях кризиса без потери качества услуги
Рекомендации

Система закупки еды и напитков

Главы из книги Натальи Богатовой «Хочу такой ресторан! От мечты до открытия»