Признание — стимул к росту

Сеть KFC объединяет свыше 50 корпоративных и 147 франчайзинговых ресторанов, и в каждом работает до 60 человек. В управлении персоналом мы, как и все современные компании, решаем задачи по трем основным направлениям: привлечение персонала, развитие и карьерный рост, мотивация и удержание.

Для ресторанного бизнеса характерен массовый рекрутмент, когда одновременно проводится набор большого количества сотрудников. Работать в рестораны приходят определенные категории людей. Чаще всего это молодежь (в нашей компании средний возраст сотрудников составляет 21 год) — ребята впервые приходят на работу, и поэтому у них, как правило, нет опыта и навыков; ресторанный бизнес демократичен и готов принимать их и инвестировать в их обучение. Многие из них хотят обучаться и получать более высокооплачиваемую работу, видят перспективу роста. Другая категория — люди постарше, около 30 лет, у которых уже есть семья, и им важен не только заработок, но и некоторая свобода (успеть отвести ребенка в детский сад, сделать домашние дела и заработать немного денег). В этом смысле у ресторанного бизнеса преимущество — мы предлагаем им гибкий график, а также возможность работать неполную неделю. Кроме того, в нашей компании сложилась позитивная обстановка и дружный коллектив, который всегда рад видеть в своих рядах новых сотрудников.

Раиса ПОЛЯКОВА, директор по персоналу по России и СНГ YUM! Restaurants International Russia

У нас разработана уникальная корпоративная культура, и одним из ее важнейших принципов является «Признание! Признание! Признание!». Мы любим ярко отмечать достижения других и делаем это с большим удовольствием! Любой сотрудник KFC (а не только руководитель) может высказать признание любому другому сотруднику. Насколько часто? Чем чаще, тем лучше, не нужно благодарить по графику. Необходимо всегда искать повод для того, чтобы отметить успехи и достижения коллег и воспринимать это как часть своей жизни. Нельзя упускать случая, чтобы похвалить человека. Как выразить свое признание? У нас имеются специальные карточки, любой сотрудник может подписать их и отдать коллеге, подчиненному или начальнику. Кроме того, у каждого руководителя есть свой личный приз, который он вручает подчиненным и коллегам за важные для компании достижения. Приз обязательно что-то символизирует, это руководитель придумывает самостоятельно. Награда непременно подписывается — кому и за что — и вручается публично на собрании (иногда коллектив специально созывается по этому поводу). Также можно отправить электронную карточку признания через наш сайт или сделать рассылку по электронной почте с копией всем сотрудникам компании. В наших коллективах постоянно звучат благодарственные слова друг другу под аплодисменты команды. Так создается неповторимая атмосфера признания, свидетельствующая о том, что в нашей компании по-настоящему умеют ценить вклад каждого. Эти корпоративные принципы были сформулированы Дэвидом Новаком, председателем совета директоров и СЕО компании.

Для того чтобы мы могли успешно привлекать новых сотрудников, очень важно, чтобы о бренде знали. Иначе у человека не возникнет желания зайти на сайт, зарегистрироваться и попробовать получить работу. В настоящее время одна из основных задач в управлении персоналом — сделать наш бренд узнаваемым на рынке труда. Мы проводим целенаправленную работу, рассказываем о себе как о стабильной международной компании, выплачивающей налоги, соблюдающей ТК, гарантирующей достойную зарплату, премии и т.д.

Большое внимание уделяем отношению к гостю, стандартам обслуживания, которые может выполнять только хорошо обученный, мотивированный сотрудник. Вот почему мы фокусируемся на привлечении людей определенного типа, оцениваем, насколько человек готов вежливо общаться с гостями. Немало наших показателей измеряются именно гостеприимством: как сотрудник смотрит на гостя, здоровается, улыбается, помнит ли постоянных посетителей. Все это мы считаем очень важным.

Для ресторанного рынка характерна высокая текучесть кадров. Если, например, в индустрии продаж потребительских товаров она составляет 15—20 процентов, то для ресторана хорошим показателем считается 70 процентов в год при среднем сроке «жизни» в компании один год. В KFC многие сотрудники работают годами, успевая при этом сменить несколько должностей и профессионально вырасти.

В сетевой ресторанный бизнес очень сложно привлекать людей из других отраслей, поэтому он сам растит свой персонал. Мы размещаем объявления в изданиях, посвященных поиску работы, вешаем на окнах ресторанов растяжки с предложениями по трудоустройству. Зная, что наша целевая аудитория — ребята-студенты, идем туда, где они могут узнать о нас. Активно используем интернет, даем много информации в социальных сетях. Кстати, в наших ресторанах гостям предоставляется Wi-Fi. Подключив свой телефон или компьютер, посетитель сначала входит на страничку ресторана, где он находится, и получает предложение трудоустроиться в KFC. Он имеет возможность выбрать ресторан ближе к месту проживания или учебы, сразу заполнить электронную заявку, которая попадет в нашу базу, и уже через два дня получить приглашение на собеседование.

Другое важное направление нашей работы — профессиональное развитие сотрудников. Чтобы сетевая компания была успешной, процесс обучения персонала должен работать как часы, то есть необходима внутренняя система, способная пропускать через себя большое количество людей и качественно их обучать. Для этого у нас есть специальная программа: приняв сотрудника стартового уровня, который ничего не умеет, мы его учим, и уже через четыре недели он приступает к работе на кассе или на кухне. Через полгода, видя, что он проявляет интерес к работе и хочет достичь большего, пробуем его на должность тренера. Еще через полгода, если выясняется, что человек способен руководить людьми, обучаем его на менеджера смены. У нас есть определенные учебные программы — 4 недели, 6 недель, и так за 3 года мы можем рядового сотрудника вырастить до директора ресторана. Наши директора достаточно молодые и прошли именно по такому пути.

Поскольку учить нужно быстро, процесс должен быть экономичным, и здесь большое значение обретают системы дистанционного обучения. У нас действует онлайн университет с электронными курсами, которые человек может изучить самостоятельно. Для рядового сотрудника необходимо 100 учебных часов. Стандартная программа включает в себя подпрограммы для:

• члена команды — она направлена на быструю адаптацию и освоение новым сотрудником навыков приготовления блюд и обслуживания гостей в ресторанах KFC, основных правил работы в ресторане, стандартов санитарии и гигиены, техники безопасности;

• тренера — формирование навыков эффективного обучения рядовых сотрудников;

• менеджера смены — управление рабочей сменой ресторана;

• заместителя директора — методы обеспечения эффективной работы ресторана;

• директора — обеспечение эффективных бизнес-показателей ресторана;

• территориального управляющего — руководство территорией, состоящей из нескольких ресторанов.

В обучении важна комбинация теоретических знаний и практических навыков. Мы применяем метод наставничества: новичка ставим работать рядом с более опытным коллегой. Например, начинающий менеджер смены в течение недели работает с опытным менеджером смены, и они совместно проходят по рабочему «маршруту».

Мы часто ездим в регионы, общаемся в ресторанах с персоналом. Так поступает и СЕО международной компании KFC, приезжая в Россию: несмотря на иерархию, разговаривает с каждым, и это людей очень мотивирует и воодушевляет. Мы недавно провели опрос, результаты которого нас порадовали — сотрудники говорят, что эмоционально привязаны к компании, несмотря на сложную работу.

Для сетевых операторов важно, чтобы работники задерживались в них надолго, а для этого необходимо им совершенно четко показывать карьерную лестницу, причем в обозримой перспективе, демонстрировать, куда они могут расти и что для этого необходимо делать.

Растущая компания открывает все большее количество заведений, для каждого из которых нужны директор, три заместителя и менеджеры смены. Нанимать их все время со стороны не получается, ведь ресторанный рынок очень сложный, неразвитый, с небольшой историей и опытных игроков на нем не так много. Мы знаем, что кадровый резерв нужно готовить внутри. Поэтому есть система, которая отслеживает ребят прямо на входе, изучает их потенциал и целенаправленно двигает. У нас есть отдел операционной деятельности, замыкающий на себя все рестораны. Его сотрудники занимаются изучением деятельности персонала, степенью готовности каждого человека расти дальше. Лучших мы отбираем, тестируем, проводим с ними ролевые игры. Словом, помогаем расти.

Хочу отметить, что такой подход полностью транслируется на регионы. Стандарты работы с персоналом действуют одинаково в Москве и Сургуте, Самаре и Новосибирске. Во взаимодействии с территориальными управляющими очень удобны современные технологии типа сетевых коммуникаторов: скайп, мейл.ру агент, видеоконференции и т.д.

Материальное вознаграждение для нашего персонала очень критично. У нас есть специальный сотрудник, который занимается компенсациями и льготами. Его задача — на регулярной основе смотреть, какова рыночная стоимость каждой рабочей позиции. Мы специально проводим соответствующие исследования, обмениваемся информацией внутри сообщества — это нужно для того, чтобы определить правильную цену за определенный тип работы. Для членов бригады пересматриваем зарплату дважды в год, для руководства — раз в год. За этим нужно обязательно следить, ведь, если вдруг компания станет неконкурентоспособной, начнется отток кандидатов. Когда две компании платят приблизительно одинаково, большое значение обретают их репутация и бренд. Люди предпочтут идти туда, где к ним относятся как к ценным кадрам, а не роботам, туда, где их поддерживают, где культивируются энтузиазм и дружелюбие.

Мы постоянно используем в работе наш международный опыт. Очень многие технологии, традиционные для Запада, применимы в нашей стране, в частности, качественное управление персоналом с ориентацией на людей, а не на бумажную работу, на методы привлечения, обучения и мотивации. Ведь если посмотреть на управление персоналом с точки зрения российской истории, то это в основном отдел кадров, который администрирует трудовые книжки и больничные листы, оформляет на работу, увольняет сотрудников. В настоящий момент практически все на рынке понимают, что ресурс персонала столь же ценен, как нефть или газ. А для нас он еще более важен — углеводородов в стране много, а население сокращается.

Конечно, мы используем и собственные наработки. Многие различия в западном и российском подходе к персоналу вызваны спецификой российского рынка труда, демографическими тенденциями, социально-психологическим портретом сотрудников. Мы постоянно проводим исследования, чтобы выяснить и понять, какова наша целевая аудитория, и результаты далеко не всегда совпадают с теми, что получают в других странах. Мы анализируем факторы, важные для наших потенциальных кандидатов, и на основании этого готовим коммуникационные материалы. Также определяем, какими компетенциями и навыками должен обладать человек на должности директора ресторана. Для российского рынка мы разработали собственную модель компетенций.

Хочу отметить, что для успешного управления большими компаниями необходимы наличие определенной системы, стандартизированность процессов и подходов. И задача дирекции по персоналу — разрабатывать и внедрять для этого соответствующие инструменты.