персонал |  Июль 2014

Перемены — без саботажа и негатива

Подавляющее большинство сложностей в работе с любыми стандартами возникает на этапе их внедрения на предприятии, из-за чего множество блестящих инициатив терпит крах, так и оставаясь лишь на бумаге

Перемены —  без саботажа и негатива
Кондрашин Андрей
Совладелец компании «Викон» (ресторан «Сказка», сеть трактиров «Русская Изба», кафе «ВЗС», сеть магазинов-кулинарий «Купец» и др.)
Практически каждый опытный руководитель неизбежно сталкивался с нежеланием подчиненных менять устоявшийся порядок работы. Даже если этот порядок очевидно неэффективен или вовсе губителен для заведения. Вот типичный пример: управляющий устал от официантов, играющих с мобильниками в зале, и принял принципиальное решение запретить ношение и использование телефонов во время работы. Хорошо, если это правило было внедрено изначально. Но как быть, если противоположная практика существовала в  заведении годами? Несомненно, менеджеру придется не раз услышать от сотрудников, насколько его решение абсурдно. Они даже смогут привести несколько аргументов в пользу отмены нового стандарта (больные родственники, маленькие дети и т.п.). Найдутся и те, кто будет открыто саботировать ваши решения и делать все возможное, чтобы сплотить коллектив против вас. Такое отношение очень опасно для жизнеспособности нововведений, поэтому нужно жестко пресекать саботаж и быстро принимать серьезные меры, вплоть до увольнения, чтобы другим было неповадно. 

Логику сотрудников, конечно, тоже можно понять. С каких пор новые сложности должны вызывать восторг? Зачем надо переучиваться, если и так все нормально работало? Фактически вы выводите людей из зоны комфорта — из области устоявшихся привычек к чему-то новому, страшному и неизвестному. Это провоцирует стресс, который в коллективе не любят. Поэтому надо быть готовым к протестным настроениям и понимать, что сопротивление (открытое или нет) будет в 99 случаях из 100.  

Безусловно, некоторые изменения всегда встречаются сотрудниками радостно: прежде всего это повышение зарплаты или послабления. Но характер работы управляющего таков, что подавляющее большинство реформ направлено на увеличение нагрузки, так что плыть приходится против течения. Здесь важно осознать, что приоритетная задача руководителя — производить перемены на постоянной основе и минимизировать возникающий негатив. 

К тому же сложность внедрения напрямую зависит от  масштабов проводимых изменений.  Если запрет на  использование телефонов не  требует каких-либо дополнительных знаний и  обучения, то новый алгоритм принятия заказа будет стоить вам существенных усилий. 

Нельзя недооценивать важность отношения сотрудников к новым порядкам, ведь именно от него зависит сила сопротивления, с которой вам придется столкнуться. Надо приложить все возможные усилия, чтобы заинтересовать людей в  трансформациях и  склонить их на свою сторону. Сделать «правила игры» такими, чтобы добросовестные сотрудники только выигрывали или по крайней мере ничего не теряли. «Потому что я так сказал» — последний аргумент, который имеет смысл использовать лишь тогда, когда все другие варианты не  сработали. Ведь эта фраза подразумевает открытую конфронтацию, которая лишь «подогреет» негатив и может спровоцировать усиление саботажа.  

Именно поэтому еще на этапе подготовки необходимо заручиться поддержкой самых надежных сотрудников, активно вовлекая их в процесс разработки новых правил.  Затем, когда стандарты полностью готовы, наступает время ознакомить с  ними весь персонал на  общем собрании. Если невозможно собрать всех сразу, то следует сделать это посменно. Продуктивное собрание решает сразу несколько ключевых задач: 

• Вам предстоит не  просто проинформировать людей о новом порядке и ответить на все возникшие вопросы, но еще и объяснить, что эти изменения могут дать лично каждому сотруднику. Другими словами, попробуйте посмотреть на  все с  позиции их выгоды. Например, что дает отказ от использования мобильного телефона в зале? Гость никогда не оставит большие чаевые официанту, который играет с телефоном на его глазах, ведь тот производит впечатление непрофессионала. 

• На  собрании каждый сотрудник получает свою копию стандартов, правила их применения, а также информацию о возможных последствиях за их выполнение или саботаж. Кроме того, желательно приложить небольшой список вопросов для самопроверки. Обязательно соберите подписи о получении и ознакомлении с  полным комплектом документов.  Это позволит вам застраховать себя от  самой типичной отговорки: «Ой, а я не знал». 

• Особенно важно обозначить дату аттестации для проверки усвоения нового стандарта, а также дату его вступления в силу, обеспечив персоналу время на изучение новых правил. Только так вы можете быть полностью уверены в том, что каждый хотя бы раз ознакомится со своим экземпляром, ведь в противном случае он будет нести ответственность, о которой вы заблаговременно предупредили. 

Когда наступит день проверки, каждому сотруднику, на  которого распространяются новые правила, необходимо будет сдать финальный экзамен по стандарту — от его результатов зависит размер премии или, напротив, штрафа. Неудивительно, что система материальных «кнута и пряника» существенно увеличивает внимание и отдачу.

После того как все сотрудники пройдут тестирование, необходимо  в  игровой форме смоделировать с ними различные ситуации, которые могут возникнуть во  время работы по  новым стандартам. Это позволит  знаниям перейти в  конкретные практические навыки.  

Но и это еще не все. Когда стандарт освоен, нужно добиться того, чтобы его исполнение вошло для персонала в  повседневную привычку. Само по  себе это точно не произойдет, поэтому первые две-три недели с момента вступления новых правил в силу приготовьтесь к особенно пристальному контролю. Сотрудники неизбежно станут проверять серьезность ваших намерений и  пытаться вернуться к старому укладу при любой возможности. 

Вместе с тем стоит понимать, что бывает и  конструктивная критика, прислушиваться к которой просто необходимо. Очень важно суметь отделить ее от лишних необоснованных жалоб. Подумайте, почему человек к вам обратился. Он действительно хочет доработать и улучшить новый стандарт или же его цель — вернуться к старой, привычной и понятной норме? Когда вы определите мотив, решение придет само. 


Уменьшаем негатив 

Следует помнить о том, что любое общество со своей устоявшейся системой ценностей стремится к самосохранению. Чтобы не испытывать максимальное сопротивление, надо лишить старую систему прежней устойчивости и обосновать ее несостоятельность с позиции сотрудников. Стоит объяснить, почему раньше можно было работать так, а теперь эти правила приведут к полному краху. Ведь конкуренция ужесточилась, инфляция растет, кризис на пороге и т.д. Надо говорить честно и вместе с этим нарисовать картину суровой реальности, из-за которой стало невозможно действовать, как прежде. 

Еще одним не  менее эффективным способом, позволяющим сократить негативную реакцию среди линейного персонала, является проведение собрания в интерактивном формате. Задача ведущего этой встречи  — грамотно построить повествование и  задавать наводящие вопросы таким образом, чтобы сотрудники сами пришли к нужным выводам, а вам останется лишь записать их. Получается, что коллектив самостоятельно подготавливает для себя новые стандарты, а сопротивление к собственным инициативам всегда меньше.

Описанные способы в большей степени актуальны для добросовестных сотрудников, которым не безразлична судьба компании и своих коллег. Но, к сожалению, практически в любом коллективе можно встретить и людей другого типа, главный принцип которых: «Как бы поменьше поработать, чтобы побольше получить». Как быть с ними? Таким работникам нужно сообщить еще об одном преимуществе стандартов: если в своей работе сотрудник полностью придерживался  новой инструкции, то к  нему не  может быть никаких претензий. Даже если его действия привели к  негативным результатам. В подобных случаях ответственность полностью лежит на руководстве и на авторах данного норматива. Получается, что вы создаете для рядового персонала некий «островок безопасности», который гарантирует его неприкосновенность. Именно поэтому стандарт столько раз тестируется и  проверяется на практике перед внедрением. 

Итак, вы разработали стандарт, провели общее собрание, обучили сотрудников теории и практике его использования, сделав нововведение частью повседневной работы. Но, даже проделав весь этот путь, вы все еще рискуете вернуться к старому укладу по двум основным причинам. Во-первых, если руководители перестанут контролировать соблюдение установленных норм, то персонал в любой момент может этим воспользоваться и склониться к пути наименьшего сопротивления. Во-вторых, отсутствие налаженной системы обучения новичков будет препятствовать сохранению принятых правил. Поэтому важно встроить обучение установленным в  заведении стандартам непосредственно в  процесс подготовки и  адаптации новых сотрудников. Таким образом вы сможете быть уверены в том, что стандарты продолжат функционировать даже в условиях текучки кадров. 

Очевидно, что процесс внедрения изменений зачастую весьма кропотливый и трудозатратный. Однако в  долгосрочной перспективе не  работать над этим еще сложнее и рискованнее. Ведь именно неукоснительное соблюдение стандартов является надежной основой для стабильно высокого сервиса в  вашем заведении.


Опубликовано:
22/07/2014

Рекомендуем

Рекомендации

Пять шагов к бережливому ресторану

Алгоритм создания ресторана без потерь от Марселя Зиганшина, руководителя «Университета Додо» (международная сеть сеть «Додо Пицца»)
Рекомендации

Как сделать так, чтобы персонал хотел работать лучше и приносить вам больше прибыли?

iiko поможет наладить коммуникации в коллективе и автоматизировать рутину
Рекомендации

Как накормить 15 миллионов немцев

Кантина (kantine) - столовая по-немецки
Рекомендации

Бесплатные обеды для белых воротничков

Проект Lunchspread в Нью-Йорке от Энди Ванга
Менеджмент

Поговорим о персонале

Александр Иванов ратует за оптимизацию числа сотрудников и разумное распределение обязанностей
Рекомендации

Стационарный кейтеринг

Опыт организации офисного питания в условиях кризиса без потери качества услуги