Февраль 2012

Парадоксы сетестроения


Любой владелец успешного ресторана рано или поздно задается вопросом: «А что если попробовать сделать этот проект сетевым?». Вроде бы налицо все факторы, подталкивающие к принятию такого решения: удачная концепция, всегда полная посадка в зале, хорошие финансовые результаты. Но проблема в том, что этого недостаточно.

Спросите себя: может ли данный проект быть интересен не только локальному, но и широкому кругу потребителей, уверены ли вы в том, что его успех не основан главным образом на удачном местоположении? Даже имея в управлении не один, а два-три ресторана с общей концепцией, дать однозначный ответ на эти вопросы сложно. Я знаю много успешных ресторанов, которые при попытке тиражирования в другом месте терпели неудачу.

Серьезный тормоз на пути развития сетевых проектов — острая нехватка кадров с достаточной квалификацией. Очень часто основной причиной успеха ресторана является его управляющий, который быстро замечает проблемы, находит оптимальные способы их решения, внедряет креативные идеи. Владелец бизнеса не понимает, что, тиражируя концепцию, он не сможет тиражировать управляющего. Быть может, его хватит еще на два-три ресторана. А что дальше?

Сейчас на наших глазах крупные сетевые игроки, на работу которых мы все многие годы ориентировались, считали их эталоном в ресторанном бизнесе, испытывают серьезные трудности. Финансовые результаты оставляют желать лучшего, бывшие сотрудники известных компаний ищут работу по всей Москве и, как следствие, улучшают одиночные рестораны сетевыми технологиями. В целом создается ощущение, что российские сети подошли к некоему для себя пределу, перешагнуть который не в состоянии. Огромный головной офис перестает давать результаты, а только съедает значительную часть прибыли на свое содержание. Одной из основных проблем в крупных ресторанных сетях является формализованность подхода «центра» к проблемам и нуждам отдельно взятого ресторана. Бюрократия душит бизнес. Человек, исходя из своих властных полномочий, не ориентируется на реальные потребности ресторана. В попытке «оптимизировать» расходы сокращает ключевые позиции сотрудников, без которых предприятие не может должным образом функционировать. Управленцы из офиса не «слышат» ресторан. Шеф-повара и управляющие пытаются достучаться до них со своими предложениями по улучшению работы. Но получают сверху лишь сухие и жесткие разнарядки, обязательные для исполнения. Невозможность быть услышанными приводит к тому, что целеустремленные и ориентированные на результат работники уходят в другие места в надежде, что там будут интересоваться их мнением. Остаются же посредственности, безразличные к результату и боящиеся брать на себя даже толику ответственности. Чем больше становится ресторанов в сети, тем сложнее добиваться результата, полагаясь только на личностные качества наемного персонала. Выход один — максимальная стандартизация всех процессов. Но, проводя ее, не повторяйте чужой печальный опыт, не теряйте обратную связь с отдельно взятым рестораном и его персоналом!

Итак, стандартизация. Любая большая структура устроена так, что чем меньше вы полагаетесь на профессионализм отдельно взятых руководителей на местах, тем легче управлять всеми подразделениями в целом. Например, у вас есть один хороший менеджер, который с удовольствием занимается обучением персонала. Поэтому в его ресторане прекрасный сервис. Но при открытии второго ресторана вам не удалось найти человека, столь же любящего учить и наставлять других. Очевидно, что сервис тут будет хромать. А чтобы такого не случилось, необходимо прописать четкие стандарты обслуживания. И так во всем. Но это лишь начало. Проблемы — впереди. Ведь для того, чтобы прописать стандарты, достаточно один раз приложить усилие, а вот их исполнение требует монотонной ежедневной работы, которую большинство наемных сотрудников вести не в состоянии. У любой крупной сети много красивого учебного материала, и такой тренинг есть, и мотивационная программа написана. Но, как правило, все эти красочные брошюрки пылятся в столе управляющего. Все, как и на высшем государственном уровне: законодательная власть оторвана от исполнительной. Вроде бы придумали нечто стоящее, спустили распоряжение вниз, а там либо вообще ничего не делается, либо не так, как надо. И если на начальном этапе построения сети владельцу бизнеса еще как-то удается контролировать выполнение стандартов самостоятельно, то с ее развитием потребность в создании специализированной структуры, в обязанности которой этот контроль входит, становится очевидной. Но контролировать эту контролирующую структуру все равно придется владельцу бизнеса. Вот такая тавтология и парадокс.

В целом преимуществ у сети перед одиночными ресторанами достаточно много. Существенный плюс — возможность держать в штате сотрудников, отвечающих за определенные направления в работе компании. Например, менеджера по рекламе, технолога, менеджера по закупкам, юриста, тренинг-менеджера. При правильном подходе работа этих специалистов дает видимые результаты. Но для одиночного заведения их содержание слишком накладно. Совершая закупки в значительных объемах, сети удается добиться у поставщиков серьезных скидок и преференций. Сеть может позволить себе фабрику-кухню, работающую на все рестораны.

Но есть у сетей и недостатки. Некоторые из них объективны. Например, сложность для маневра. Необходимость диктует чуть снизить цены, чтобы выгодно отличаться от расположенных по соседству конкурентов, но из-за сетевого формата вашего заведения вы не можете этого сделать. Или есть блюда, которые не идут в этом ресторане, но в других точках пользуются популярностью, соответственно, их нельзя вывести из меню. Однако большинство недостатков является следствием плохого управления, и именно оно — главный тормоз развития. Для некоторых предел наступает, когда открыто только десять ресторанов, для других — когда счет идет уже на сотни. Но есть и те, кто завоевывает мир, и «потолка» их возможностей еще не видно. Успех зависит только от того, как выстроена вся система.

Опубликовано:
17/02/2012

Рекомендуем

Рекомендации

Как сделать так, чтобы персонал хотел работать лучше и приносить вам больше прибыли?

iiko поможет наладить коммуникации в коллективе и автоматизировать рутину
Рекомендации

Как накормить 15 миллионов немцев

Кантина (kantine) - столовая по-немецки
Рекомендации

Бесплатные обеды для белых воротничков

Проект Lunchspread в Нью-Йорке от Энди Ванга
Менеджмент

Поговорим о персонале

Александр Иванов ратует за оптимизацию числа сотрудников и разумное распределение обязанностей
Рекомендации

Стационарный кейтеринг

Опыт организации офисного питания в условиях кризиса без потери качества услуги
Рекомендации

Система закупки еды и напитков

Главы из книги Натальи Богатовой «Хочу такой ресторан! От мечты до открытия»