Июль 2012

Один за всех

В своей консалтинговой практике я постоянно сталкиваюсь с крайне распространенной проблемой: ресторан уничтожают те, кто, казалось бы, в первую очередь должен заботиться о его процветании, — его владельцы.

Рассмотрим отвлеченный пример. Несколько человек, не имеющих отношения к ресторанному бизнесу, решили открыть ресторан. Определились с концепцией, нашли помещение, наняли на работу хорошего управляющего, привлекли модных дизайнеров, взяли опытного шефа… В день открытия собрались все вместе и начали восторгаться, какой прекрасный ресторан у них получился. С первых же дней они облюбовали себе столик и все свободное время стали проводить за ним. Они участвовали во всех дегустациях, одобряли все блюда, даже те, которые им не нравились, полагая, что вопрос не во вкусе блюда, а в их собственной неискушенности. С воодушевлением смотрели, как бармен делает коктейли, хвастались бизнесом перед друзьями. У этих людей не было другого занятия, а потому они могли проводить в ресторане все основное время…

Спустя пару недель у новоиспеченных «рестораторов» появились робкие попытки давать указания. Пока они выглядели не как вмешательство в работу, а скорее желанием помочь. Тем более что все эти указания были вполне справедливы, ведь недостатков на первых порах работы ресторана предостаточно. Затем учредители увидели, что огрехи, на которые они указали, начинают исправлять «под их чутким руководством», и почувствовали, что их помощь просто необходима. Постепенно робкие поправки стали превращаться в менее объективные замечания, а потом и в распоряжения (как правило, вовсе не совместимые с работой ресторана). И все бы ничего, если бы они поступали только от одного человека… Но учредителей-то несколько, а потому многие распоряжения просто противоречили друг другу.

Попав в управленческий коллапс, опытный персонал стал увольняться. Оставались только самые инертные сотрудники, которым в общем-то было все равно, что исполнять. С этого момента ресторан начало штормить, и тогда владельцы решили «взяться за него всерьез». Через какое-то время они, как водится, между собой переругались, окончательно убили заведение и выставили его на продажу. Как же получилось, что изначально хорошая концепция и во всех отношениях достойный ресторан погибли? Кто виноват? Владельцы? Наверное, нет, они всего лишь пытались всеми силами спасти свой бизнес и даже после развала остались уверенными в том, что все делали правильно. Так кто же?

Я считаю, что в безвременной смерти заведения виноват в первую очередь управляющий естественно, при условии, что это профессионал, а не случайный персонаж). Рестораном может управлять только один человек. Любое соавторство вносит в работу диссонанс, тем более если руководство осуществляется людьми, не разбирающимися в ресторанном бизнесе.

Как должен вести себя управляющий? Ни в коем случае не позволять вмешиваться в свою работу с начальных этапов, не дожидаясь момента, когда владельцы уверятся во мнении, что их советы приносят пользу. Надо пресекать самые первые попытки, не давать учредителям напрямую общаться с шеф-поваром, менеджерами и линейными сотрудниками. Для внутреннего спокойствия собственникам достаточно бесед с бухгалтером и с самим управляющим, все остальные работники являются его подчиненными и должны делиться своим видением только с ним.

Отчитываться о своей работе управляющий должен по минимуму, не чаще одного раза в месяц, с полностью подготовленными документами и комментариями, а не на ходу во время работы. Это избавит его от необдуманных ответов и ощущения учредителей, что «ресторан надо спасать». Поговорка «Дураку полработы не показывают» в данном случае справедлива на сто процентов. Ни в коей мере не хочу задеть чьих-либо чувств, но непрофессионал — он и есть непрофессионал.

Немаловажным моментом является так называемое право на ошибку. У управляющего должна быть возможность в течение месяца принимать решения, за которые он не обязан оправдываться и нести наказание. Любой управленец принимает от одного до трех неверных решений из десяти, и, если каждое его действие рассматривается под микроскопом, он во избежание ошибок вообще перестает что-либо предпринимать. А руководитель, который не принимает никаких решений, превращается в простого исполнителя чужой воли, причем, заметьте, в нашем случае — воли непрофессионала.

Управляющий должен гордиться своим статусом. Это не просто должность, это ответственность — за себя, за свои поступки, за людей, которые работают в его подчинении. Ему нельзя превращаться из-за своей слабохарактерности или излишней тактичности в линейного исполнителя указаний людей, которые не разбираются в ресторанном бизнесе. Он должен уметь жестко сказать «нет». И тогда управляющему не придется разводить руками и ссылаться на невменяемых владельцев, которых он сам же своими страхами и мягкотелостью принудил принимать решения в незнакомом для них бизнесе.

Опубликовано:
18/07/2012

Рекомендуем

Рекомендации

Пять шагов к бережливому ресторану

Алгоритм создания ресторана без потерь от Марселя Зиганшина, руководителя «Университета Додо» (международная сеть сеть «Додо Пицца»)
Рекомендации

Как сделать так, чтобы персонал хотел работать лучше и приносить вам больше прибыли?

iiko поможет наладить коммуникации в коллективе и автоматизировать рутину
Рекомендации

Как накормить 15 миллионов немцев

Кантина (kantine) - столовая по-немецки
Рекомендации

Бесплатные обеды для белых воротничков

Проект Lunchspread в Нью-Йорке от Энди Ванга
Менеджмент

Поговорим о персонале

Александр Иванов ратует за оптимизацию числа сотрудников и разумное распределение обязанностей
Рекомендации

Стационарный кейтеринг

Опыт организации офисного питания в условиях кризиса без потери качества услуги