Табачникова Иванна |  Ноябрь 2014

Ода настоящему директору

Для 80 процентов сотрудников гостиниц личность руководителя — главный двигатель успеха предприятия и их личных достижений. Основной причиной ухода являются не деньги, а недовольство тем, кто стоял «у руля»

Ода настоящему директору
Табачникова Иванна
Исполнительный директор компании «СИТИстрой» (Москва)

Месяц назад во время семинара мне задали вопросы: «Чем занимается директор отеля? Каким он должен быть? Есть ли идеальный портрет?». Мы посмеялись, обсудили различные модели, так и не придя к единому знаменателю. Семинар прошел, но остались размышления о значении и роли руководителя в гостинице.

Иванна ТАБАЧНИКОВА, 
исполнительный директор 
компании «СИТИстрой»,   
Москва
Помимо нестандартных подходов, оригинальных тактик и поиска эффективных решений руководители большинства гостиничных предприятий выполняют одни и те же функции: планируют, мотивируют, контролируют, взаимодействуют, отчитываются и т.д. В зависимости от размера отеля, его возраста и развитости организационной структуры менеджер либо имеет штат помощников/заместителей по направлениям, либо делает большую часть ежедневной работы самостоятельно. Нельзя сравнивать день руководства крупного сетевого отеля и частной гостиницы на двадцать номеров, но важно отметить один неоспоримый факт: и в первом, и во втором случае директор ежедневно принимает решения, от которых зачастую зависят и успех предприятия, и вся стратегия развития.

Приведу пример интересного статистического исследования, которое проводилось среди сотрудников гостиниц (структурные подразделения фронти бэк-офисов, линейные менеджеры). Меня заинтересовала тема мотивирующего фактора. Вопрос звучал так: «Что для вас самое важное в работе?». Ответы были крайне интересными. Около 80 процентов респондентов утверждали, что личность руководителя — главный двигатель успеха предприятия и их личных достижений. Основной причиной ухода являются не деньги, а недовольство тем, кто стоял «у руля».

Согласно моему опыту, единственным значительным барьером для реализации любой стратегии является отсутствие мужества у менеджмента. Эффективных руководителей успешных отелей отличает не то, что именно они делают, но сам факт того, что они это делают. И несмотря на непростую ситуацию на рынке, текущие сложности, они любят свою работу и тех, с кем трудятся бок о бок. Многие директора, линейные менеджеры, ответственные лица не имеют достаточной силы воли для выполнения своих же планов и поставленных целей. Развалить, разогнать, наказать, сократить, отказать легче всего. Но что делать потом?

Сложные ситуации встречаются не так уж и редко. Даже больше — они неизбежны. Все стратегии рано или поздно сталкиваются с конфликтом между быстрыми деньгами (лежащими за пределами выбранного пути) и целями (тем стремлением к совершенству, которое гостеприимство для себя определяет). Выполнение стратегии требует мужества и четко сформированной позиции.

Некоторое время назад я столкнулась с двумя противоположными стратегиями, точнее с реализацией двух моделей поведения. Два человека с разницей в две недели назначаются на посты генеральных директоров отелей. Ситуация в обоих проектах неоднозначная. Отели действующие, с непростой историей, наличием долговых обязательств — соответственно, новые люди были призваны вывести предприятия из кризиса и наладить работу. Для персонала, к слову, смена начальства является сильным стрессом. Люди не знают, к чему приведут перемены, поэтому зачастую приход нового менеджмента сопровождается увольнениями, недопониманием и общим стрессовым фоном, что, естественно, сказывается на обслуживании и работе гостиницы в целом. Так вот, один из назначенных директоров первым делом собрал персонал и провел ряд бесед, успокаивая людей и одновременно определяя проблемные зоны в штатном составе, а второй занимался написанием стратегии развития на пятилетку и за два месяца так и не нашел времени поговорить с сотрудниками. Первый сохранил заработные платы, второй изменил структуру, чтобы показать положительную динамику от своей деятельности. В первом случае сокращение штата составило 10 процентов, во втором — массовое увольнение фактически заморозило операционную деятельность гостиницы.

Многие руководители с немалым стажем и опытом умеют отлично определять то, что нужно сделать для исправления ситуации. Шкафы заполнены умными планами, программами, которые в случае их реализации значительно увеличат успех предприятия. Однако самой трудной частью стратегии является не наличие интересных идей. Напротив — наиболее сложно найти в себе волю и решимость действовать так, как если бы вы сами серьезно воспринимали вашу стратегию.

Мужество означает не воодушевление или вдохновение. Оно базируется на простой логике. Вы пожинаете плоды того, что делаете в настоящее время, а не того, что надеетесь делать в будущем. Если хотите преуспеть, нужно неизменно быть на высоте.

Опишу рабочий день одного отельера, и многие его узнают. Он приезжал на работу в 6 утра. Плавал в бассейне, завтракал, сам делал обход. К 9 утра, то есть к началу ежедневной планерки, был полностью в курсе всего, что произошло в гостинице за ночь. После этого работал с документами или проводил встречи, обедал и уезжал домой. Он знал всех своих сотрудников лично, и, по мнению всех работников, они ощущали ежедневное присутствие директора. 

Мне могут возразить, что это далеко не идеальная модель. Возможно. Однако этот руководитель никогда не изменял своим планам, не уставал делать обходы, встречаться и разговаривать с персоналом. Следует признать, что в наши дни жестокой реальностью рынка является сложность создания репутации превосходства. Даже если вы сделаете просто хорошую, а не замечательную работу всего лишь несколько раз, вы быстро станете известны своей ненадежностью и непостоянством. Если на вас нельзя положиться, клиенты и персонал не будут выделять вас среди остальных поставщиков услуг.

«Хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам», — говорят многие руководители. Бывают ситуации, когда подобное мнение является единственно верным, но далеко не всегда. Во-первых, как только вы начнете понемножку себя прощать («только один разочек...»), вы с необыкновенной легкостью найдете повод простить себя за отход от стратегического направления в следующий раз (и снова, и снова...). Еще раньше, чем вы это сами заметите, ваши стандарты перестанут быть собственно стандартами, а превратятся лишь в благие пожелания.

«Да, но чтобы сделать все это, понадобится чудовищное количество эмоциональной энергии», — скажете вы. «Добро пожаловать в удивительный мир управления», — отвечу я. Двигателем прогресса и успеха предприятия должен и может быть его руководитель. Ему, конечно, нужна команда единомышленников-профессионалов. Многие менеджеры верят в то, что они добавляют огромную ценность, разрабатывая стратегию (или видение, миссию, направление). Это явная ошибка. Главная значимость лидера состоит в том, что именно он обеспечивает реализацию стратегии. Это подтверждается и самим происхождением термина manage ( «управление»), которое восходит к старофранцузскому слову, буквально означавшему «правящий лошадьми». Ключевая роль менеджера — сделать так, чтобы все лошади двигались согласованно, в едином направлении и примерно с одинаковой скоростью.


Опубликовано:
04/11/2014

Рекомендуем

Рекомендации

Кухня есть кухня

О специфике F & B направления в отелях демократичного сегмента
Маркетинг

Социальные сети: с чего начать?

Все нюансы digital-маркетинга
Менеджмент

Как увеличить популярность профессии?

Для теперешних соискателей популярность профессии далеко не всегда связана с материальной мотивацией
Рекомендации

Пять шагов к бережливому ресторану

Алгоритм создания ресторана без потерь от Марселя Зиганшина, руководителя «Университета Додо» (международная сеть сеть «Додо Пицца»)
Рекомендации

Как сделать так, чтобы персонал хотел работать лучше и приносить вам больше прибыли?

iiko поможет наладить коммуникации в коллективе и автоматизировать рутину
Рекомендации

Как накормить 15 миллионов немцев

Кантина (kantine) - столовая по-немецки