Лидерами не рождаются, а становятся!

Лидерский подход — это действовать, чтобы выигрывать. Стараться всегда быть на гребне волны, идти сквозь свои страхи за пределы собственной зоны комфорта. Не отказываться от избранных целей. Быть открытым новому опыту. Стремиться к  открытию новых возможностей даже в самых сложных ситуациях.

В большинстве своем именно страхи (проявления древнейшего инстинкта самосохранения) препятствуют полноценному раскрытию лидерского потенциала. Люди боятся потерять лицо, контроль, комфорт, боятся взять на себя ответственность, оказаться неправыми, быть не принятыми, понести наказание, боятся изменений как таковых. Зачастую эти страхи становятся основой существования работника, забирая у него энергию и ресурсы, необходимые для того, чтобы добиваться высоких результатов в повседневной деятельности.

Помимо страхов у любого человека существуют так называемые глубинные установки — убеждения по поводу того, что правильно в работе, а что нет, ограничивающие нас в поиске новых возможностей, создании новых решений и претворении их в жизнь. Причем зачастую мы их даже не осознаем. Ограничивающие убеждения — результат жизненно го опыта человека и человечества в целом. Но ведь известно: то, что работало вчера, сегодня может оказаться бесполезным. Представьте себе, что вы ведете автомобиль и смотрите не вперед — в свое будущее, а только в зеркало заднего вида — предыдущий негативный опыт. Понятно, первый же столб будет ваш.

Бизнес-тренер Института гостеприимства. Магистр психологии, бизнес-тренер международного класса, сертифицированный коуч ICU >>

Лидерский подход основывается на будущем. Он исходит из тех целей и того видения, которые по-настоящему важны человеку. В нашем случае — работающему в ресторанном бизнесе.

Расскажу историю из своей практики. Одна крупная сетевая компания пригласила меня провести тренинг по лидерству для своих директоров. Тренинг состоялся в Подмосковье.

С первых минут знакомства с директорами меня удивило их желание постоянно демонстрировать собственную значимость, подчеркивать свою полную независимость и автономность. Они были коллегами из разных регионов, многие хорошо знали друг друга. Все — профессионалы своего дела, достигшие высоких должностей, имеющие в подчинении большое количество сотрудников.

Я начал более детально присматриваться к поведению вверенных мне директоров, прислушиваться к тому, как они общаются между собой и с окружающими, как взаимодействуют с внешним миром. Во время нашего путешествия и заселения в гостиницу постоянно вспыхивали споры, раздалась ругань. И все это — в обстановке общей нерешительности. Многие опоздали, и автобус выехал на 50 минут позже. Я спрашивал себя: «Неужели это директора? Они ведь руководят людьми! А здесь сорганизоваться толком не могут! Только спорят и выясняют, как правильно сделать, при этом брать на себя ответственность никто не хочет…». Возможно, это покажется вам смешным, но правда жизни, увы, часто такова.

По традиции, в первый день тренинга мы принимали правила, способствующие быстрому освоению материала. Правила самые простые: приходить вовремя, присутствовать все три дня на тренинге, выключать мобильные телефоны и т.п. К моему удивлению, я столкнулся с мощным сопротивлением. Одним правила казались странными, другим — слишком сложными. Третьи говорили, что «на природе» время течет иначе, чем в городе, за часами не уследишь. По секрету скажу, что такие высказывания на тренинге мы называем «хорошими» историями оправданий, или попросту отмазками.

В тренинге, как в сепараторе: все, что в обычной жизни разбавлено повседневностью, здесь в рафинированном виде выходит наружу. Я спросил у одной участницы: «То, что вы не принимаете эти правила, похоже на вашу жизнь?». Немного подумав, она ответила: «Да, конечно! Так как-то происходит, что я, в принципе, никогда не прихожу вовремя! Задерживаюсь в среднем минут на 10—15». Таким образом, вскрылась ее привычка, которую при принятии правил она стала активно защищать. Далее выяснилось, что в ее ресторане практически у всех сотрудников хромала дисциплина.

На этом тренинге для директоров нам удалось рассмотреть глубинные страхи и ограничивающие убеждения, мешающие директорам и их подчиненным быстро и качественно выполнять свою работу. Да, все они профессионалы. Но не осознавали все то, что — именно по причине своей неосознаваемости — на протяжении многих лет препятствовало нормальному протеканию бизнес-процессов на их предприятиях.  Люди независимо от своих знаний и владения концепциями управления остаются людьми. Мы погрузились в суть того, что создает из управленца настоящего лидера — человека, за которым захотят идти другие. Ведь управлять — значит просто делать дела правильно, а быть лидером — делать правильные дела.

С этой группой мы исследовали жизненные цели, которые по-настоящему важны и значимы для участников, и соединили их с контекстом трудовой деятельности директора. Особое внимание уделили тому, как выявить ограничения и ресурсы внутри каждого, чтобы реализовать даже самые смелые мечты и задумки. Также на тренинге мы подробно исследовали роль лидера в командном взаимодействии. Ведь лидерство без команды — корабль без парусов.

Понятно, что ресторанный бизнес — это команда людей, в которой всякий играет какую-то свою важную роль. Гость, придя в ресторан, оценивает атмосферу в целом и работу каждого, начиная с гардеробщика. Коллектив ресторана подобен часам: если даже самая незначительная деталь выйдет из строя, это сразу скажется на работе всего механизма.

Было приятно наблюдать, как постепенно маски спадали, как в процессе бизнес-игр и обсуждений участники открывали свои установки по поводу командной работы, приходили к пониманию собственной роли внутри коллектива. По отзывам было видно, что на этом тренинге каждый участник получил возможность осознать для себя зону своего ближайшего развития, а также находить ресурсы, которые позволят ему, как лидеру и части единой команды, двигаться вперед.

К концу третьего дня люди совершенно по-другому общались друг с другом. Каждый из присутствовавших увидел свои неработающие стратегии, свои страхи, осознал что-то важное — все это чувствовалось не столько на уровне слов, сколько на уровне действий. Особым моментом проживания тренинга для участников стала возможность открыть для себя, что каждый из них — это источник всего происходящего в их жизни и на работе, что нет никаких обстоятельств, кроме них самих и их собственных «заморочек».

После тренинга прошло несколько месяцев. Я был рад встретиться с участниками, они делились своими достижениями, кого-то даже повысили в должности.

Данный тренинг мы разработали с целью дать специалистам ресторанного бизнеса новые инструменты для исследования своего лидерского потенциала. Понимая мотивы, которые побуждают лидера к активности, можно влиять на свое поведение и деятельность. Осознав и задействовав собственные мотивы, мобилизовав их на достижение общей цели в работе, удается в значительной степени повысить эффективность всего коллектива.

Американский писатель Джек Макдевит как-то сказал: «Каждый человек ищет себе лидера, чтобы с энтузиазмом следовать за ним на ту крепость, которую тот пожелает атаковать». Просто представьте себе, как качественно изменится результативность сотрудников, когда они откроют для себя зону своего актуального развития и перспективы роста. Исследуя собственный лидерский потенциал, они взрыхлят почву, в которой взрастет и при несет плоды в  виде экстраординарных достижений заложенное в каждом из нас семя лидерства.

Шмелев Илья, бизнес-тренер Института гостеприимства