Куда путь держим?

Продолжая разговор об ошибках, совершаемых в гостиничном бизнесе, сегодня я остановлюсь на ошибках управленческих и приведу свой вариант их классификации. Отмечу, что управленцем считается не только генеральный директор или иное первое лицо предприятия, но и любой менеджер, в чью компетенцию входит руководство подчиненными ему сотрудниками, например, начальник службы, супервайзер, старший смены и т.п. Причины, по которым все эти люди независимо от их ранга совершают ошибки, по сути одни и те же.  

Неумение формулировать цели деятельности предприятия

Постановка целей для нашего человека — проблема ментальная. Одна из жизненных метафор русского народа — путь. Просто путь, а не путь куда-либо. Поэтому и задания могут звучать так: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Сформулировать цель и донести свое представление о ней до подчиненного так, чтобы он понял правильно, — этому нужно учиться. На прямой вопрос: «Какие цели у вашей компании?» руководители нередко отвечают: «Ну… чтобы мы росли, развивались». Достаточно ли этой формулировки для того, чтобы подчиненный поставил себе цели, которые не только не противоречат «генеральной», но и будут способствовать ее достижению? Что значит «рост», а что «развитие»? Какой результат должен быть? Как его оценить? Какие ресурсы будут в наличии? Ожидания руководителя должны быть понятны подчиненному. Хотите, чтобы результат был прогнозируемым, не говорите сотруднику: «Меня не волнует, как ты это сделаешь».

Иванна ТАБАЧНИКОВА, генеральный директор гостиницы «Дизайн Отель»

Неумение ставить задачу подчиненному

Встречала я одного руководителя, который искренне жаловался мне на непрофессионализм своих подопечных и говорил о том, что ему нужны сотрудники, которые будут реализовывать его замыслы так: «Стоит мне только подумать о чем-то — и они уже должны сделать. Я же им готовую идею предлагаю, а они не могут ее реализовать». Наверное, каждый руководитель мечтает о подчиненных, способных угадывать желания, но это из области фантастики. Такого не бывает. Необходимо четко формулировать, что вы хотите. Задача руководителя — организовать деятельность других людей, обеспечить их ресурсами, чтобы с наибольшей эффективностью добиваться поставленных целей. В контексте данной проблемы я бы отметила еще один момент. Цели и задачи с указанием сроков и ответственных надо фиксировать и разъяснять. Вспомним «закон 20»: 100 процентов сказанного, 80 услышанного, 60 понятого, 40 запомненного и 20 того, что можно логически передать другому. Фиксировать правило, алгоритм, а также любой иной важный вид информации необходимо в письменной форме. Меморандумы, информационные листы, инструкции, сформулированные четко, доступно и лаконично, сделают свое дело. Еще я бы посоветовала, чтобы сотрудники и руководители всех уровней знакомились с подобными документами «под роспись». Таким образом, автоматически убираются варианты отговорок типа «Не слышал», «Не передали», «Не знал, что это для меня» и т.п.

Привычка делать категоричные выводы в духе «всегда»/«никогда»

Убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении — низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства 

К сожалению, это беда многих руководителей. Далеко не все они задумываются о том, что управление — это целая наука. Между тем любая организация развивается по определенным законам, которые необходимо знать. На успех и неуспех компаний большее влияние оказывают внутренние организационные проблемы, чем внешние факторы. На внешние факторы (такие как изменения законодательства, экономическая и политическая ситуация в стране) мы не можем влиять. На внутренние (управляемость, эффективность, мобильность, инновационность) руководители организаций влиять обязаны. А уж признать, что источником ряда разлагающих процессов внутри компании являешься ты сам, — это сверхмастерство менеджера. Умение посмотреть на себя со стороны и понять свои ошибки — удел меньшинства. Вспомним закон «неадекватности самооценки»: человеку свойственно всегда себя оправдывать.

Преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе, оценке и т.д.

Лояльность подчиненных, несомненно, бесценный капитал для любого руководителя. Но не надо строить иллюзий, что лояльность некоторых из них безгранична и постоянна. Часто бывает так, что на ключевые посты назначаются люди «проверенные», с которыми «съеден не один пуд соли». Со временем оказывается, что они не способны решать задачи, стоящие перед предприятием. Возникает нравственно-экономическая дилемма: на какую позицию переместить родственника или друга, чтобы и его не обидеть, и бизнесу не навредить?

Склонность принимать решения импульсивно

Многие руководители, с которыми мне доводилось общаться, полагают, что имеют полное право выплескивать собственные эмоции. Ведь они несут огромную ответственность за бизнес, за людей, а эти люди часто не оправдывают их надежд. В душевном порыве руководитель не контролирует свои слова, срывается на крик, иногда даже на оскорбления. Это яркий пример того, как объект воздействия переходит в такое состояние, находясь в котором, невозможно анализировать ситуацию, принимать меры, чтобы не допустить подобного в будущем. Остается лишь обида, и со временем она может перерасти в более глубокое чувство — неприятие. Что может быть хуже неприятия подчиненным собственного руководителя? Кроме того, эмоции застилают разум. Они не дают возможности спокойно оценить ситуацию и прийти к правильному решению. Решение, принятое под воздействием эмоций, часто идет вразрез с ранее достигнутыми договоренностями. Это подрывает доверие к руководителю, ставит под сомнение его надежность, а то и вовсе вызывает жалость к нему.

Иванна ТАБАЧНИКОВА, генеральный директор гостиницы «Дизайн Отель»

Другие публикации автора:

Упс! Человеческий фактор…