менеджмент |  Январь 2012

Куда путь держим?

Причины, по которым управленцы - будь то первое лицо предприятия или старший смены - совершают ошибки, по сути одни и те же...

Куда путь держим?
Табачникова Иванна
Исполнительный директор компании «СИТИстрой» (Москва)
Продолжая разговор об ошибках, совершаемых в гостиничном бизнесе, сегодня я остановлюсь на ошибках управленческих и приведу свой вариант их классификации. Отмечу, что управленцем считается не только генеральный директор или иное первое лицо предприятия, но и любой менеджер, в чью компетенцию входит руководство подчиненными ему сотрудниками, например, начальник службы, супервайзер, старший смены и т.п. Причины, по которым все эти люди независимо от их ранга совершают ошибки, по сути одни и те же.  


Неумение формулировать цели деятельности предприятия

Постановка целей для нашего человека — проблема ментальная. Одна из жизненных метафор русского народа — путь. Просто путь, а не путь куда-либо. Поэтому и задания могут звучать так: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Сформулировать цель и донести свое представление о ней до подчиненного так, чтобы он понял правильно, — этому нужно учиться. На прямой вопрос: «Какие цели у вашей компании?» руководители нередко отвечают: «Ну… чтобы мы росли, развивались». Достаточно ли этой формулировки для того, чтобы подчиненный поставил себе цели, которые не только не противоречат «генеральной», но и будут способствовать ее достижению? Что значит «рост», а что «развитие»? Какой результат должен быть? Как его оценить? Какие ресурсы будут в наличии? Ожидания руководителя должны быть понятны подчиненному. Хотите, чтобы результат был прогнозируемым, не говорите сотруднику: «Меня не волнует, как ты это сделаешь».

Иванна ТАБАЧНИКОВА,
генеральный директор
гостиницы «Дизайн Отель»
Неумение ставить задачу подчиненному

Встречала я одного руководителя, который искренне жаловался мне на непрофессионализм своих подопечных и говорил о том, что ему нужны сотрудники, которые будут реализовывать его замыслы так: «Стоит мне только подумать о чем-то — и они уже должны сделать. Я же им готовую идею предлагаю, а они не могут ее реализовать». Наверное, каждый руководитель мечтает о подчиненных, способных угадывать желания, но это из области фантастики. Такого не бывает. Необходимо четко формулировать, что вы хотите. Задача руководителя — организовать деятельность других людей, обеспечить их ресурсами, чтобы с наибольшей эффективностью добиваться поставленных целей. В контексте данной проблемы я бы отметила еще один момент. Цели и задачи с указанием сроков и ответственных надо фиксировать и разъяснять. Вспомним «закон 20»: 100 процентов сказанного, 80 услышанного, 60 понятого, 40 запомненного и 20 того, что можно логически передать другому. Фиксировать правило, алгоритм, а также любой иной важный вид информации необходимо в письменной форме. Меморандумы, информационные листы, инструкции, сформулированные четко, доступно и лаконично, сделают свое дело. Еще я бы посоветовала, чтобы сотрудники и руководители всех уровней знакомились с подобными документами «под роспись». Таким образом, автоматически убираются варианты отговорок типа «Не слышал», «Не передали», «Не знал, что это для меня» и т.п.

Привычка делать категоричные выводы в духе «всегда»/«никогда»

Многие руководители искренне полагают, что обладают уникальным методом управления подчиненными, добавляя сарказм в критику. Например: «Ты никогда не понимаешь с первого раза, поэтому для тебя специально повторяю…». Казалось бы, ничего особенного в этой фразе нет. Но надо быть уверенным на сто процентов в том, что вы знаете уровень эмоциональной зрелости этого сотрудника. Сможет ли он отнестись к вашей фразе как к невинной шутке или она заденет его чувства? В последнем случае ему необходимо будет время, чтобы прийти в себя, а потом самостоятельно сформировать в себе желание выполнить задание «с огоньком», а не для галочки. Слова являются страшным оружием. Рассуждая о мотивировании, мы зачастую забываем о демотивировании. Как же много менеджеры допускают коммуникационных ошибок! Золотое правило «разбор полетов после мероприятия» соблюдается далеко не всеми. Допустим, сотрудник делает что-то не так, как надо. Его руководитель начинает на него выливать поток негатива, зачастую на сверхповышенных тонах. Высказался, ушел. Думает, что научил. А на самом деле допустил страшную ошибку — ввел человека в еще больший стресс. Вполне возможно, сотрудник с собой не справится и наделает новых ошибок. Сдержанность, хладнокровие, высокая скорость принятия решений — вот показатели эффективности руководителя.

Критика начальника вышестоящим в иерархии руководителем в присутствии его подчиненных  

Часто встречающееся явление в российских компаниях. Устраивая менеджеру разнос при всем честном народе, вы отбираете делегированное ему право нести ответственность за подчиненных. Как потом менеджеру восстановить свой авторитет? Этот процесс отвлечет его от выполнения прямых обязанностей, спровоцирует ненужные сплетни, слухи, нарушит баланс внутри службы. 

Убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении — низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства 

К сожалению, это беда многих руководителей. Далеко не все они задумываются о том, что управление — это целая наука. Между тем любая организация развивается по определенным законам, которые необходимо знать. На успех и неуспех компаний большее влияние оказывают внутренние организационные проблемы, чем внешние факторы. На внешние факторы (такие как изменения законодательства, экономическая и политическая ситуация в стране) мы не можем влиять. На внутренние (управляемость, эффективность, мобильность, инновационность) руководители организаций влиять обязаны. А уж признать, что источником ряда разлагающих процессов внутри компании являешься ты сам, — это сверхмастерство менеджера. Умение посмотреть на себя со стороны и понять свои ошибки — удел меньшинства. Вспомним закон «неадекватности самооценки»: человеку свойственно всегда себя оправдывать.

Преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе, оценке и т.д.

Лояльность подчиненных, несомненно, бесценный капитал для любого руководителя. Но не надо строить иллюзий, что лояльность некоторых из них безгранична и постоянна. Часто бывает так, что на ключевые посты назначаются люди «проверенные», с которыми «съеден не один пуд соли». Со временем оказывается, что они не способны решать задачи, стоящие перед предприятием. Возникает нравственно-экономическая дилемма: на какую позицию переместить родственника или друга, чтобы и его не обидеть, и бизнесу не навредить?

Склонность принимать решения импульсивно

Многие руководители, с которыми мне доводилось общаться, полагают, что имеют полное право выплескивать собственные эмоции. Ведь они несут огромную ответственность за бизнес, за людей, а эти люди часто не оправдывают их надежд. В душевном порыве руководитель не контролирует свои слова, срывается на крик, иногда даже на оскорбления. Это яркий пример того, как объект воздействия переходит в такое состояние, находясь в котором, невозможно анализировать ситуацию, принимать меры, чтобы не допустить подобного в будущем. Остается лишь обида, и со временем она может перерасти в более глубокое чувство — неприятие. Что может быть хуже неприятия подчиненным собственного руководителя? Кроме того, эмоции застилают разум. Они не дают возможности спокойно оценить ситуацию и прийти к правильному решению. Решение, принятое под воздействием эмоций, часто идет вразрез с ранее достигнутыми договоренностями. Это подрывает доверие к руководителю, ставит под сомнение его надежность, а то и вовсе вызывает жалость к нему.


Иванна ТАБАЧНИКОВА, генеральный директор гостиницы «Дизайн Отель»

Другие публикации автора:

Опубликовано:
18/01/2012

Рекомендуем

Рекомендации

Кухня есть кухня

О специфике F & B направления в отелях демократичного сегмента
Маркетинг

Социальные сети: с чего начать?

Все нюансы digital-маркетинга
Менеджмент

Как увеличить популярность профессии?

Для теперешних соискателей популярность профессии далеко не всегда связана с материальной мотивацией
Рекомендации

Пять шагов к бережливому ресторану

Алгоритм создания ресторана без потерь от Марселя Зиганшина, руководителя «Университета Додо» (международная сеть сеть «Додо Пицца»)
Рекомендации

Как сделать так, чтобы персонал хотел работать лучше и приносить вам больше прибыли?

iiko поможет наладить коммуникации в коллективе и автоматизировать рутину
Рекомендации

Как накормить 15 миллионов немцев

Кантина (kantine) - столовая по-немецки