Кризис: берем быка за рога. Часть 1

Консультант может оказаться действительно полезным опытному и авторитетному управляющему ресторана, но важно правильно понимать его роль и сферу ответственности. Эксперт досконально разбирается в своем вопросе, знает, как и что нужно делать, может объяснить и показать. Но это не означает, что именно он будет все воплощать в жизнь! С его помощью можно выбрать и реализовать стратегию действий. Ценность консультанта заключается в его знаниях методологии и опыте, а также в объективном взгляде на ситуацию. Но он не управляет бизнесом непосредственно. Если владелец/управляющий/директор корректирует выбранную стратегию, он же и несет ответственности за результат.

Коммерческое чутье, умение чувствовать рынок присущи не всем бизнесменам. Но, чтобы разобраться в особенностях антикризисного управления предприятием питания, не нужно быть гением. Сейчас вполне достаточно литературы на эту тему. Однако часто в книгах по менеджменту, большинство которых являются переводами американских изданий, читатели сталкиваются с размыванием смысла, и после прочтения у них не остается конкретного плана действий. Потому, объединив опыт и практику, мы собрали основные принципы, которые помогут диагностировать ситуацию и определиться с направлением развития бизнеса в условиях кризиса. Также их знание облегчит выбор управляющей компании, постановку задач консультанту и поиск нужной литературы на полке в магазине.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ
В период кризиса управляющий ресторана сталкивается одновременно с двумя проблемами: ежемесячным уменьшением выручки и прибыли. Здесь, как известно, есть разница. Выручка — суммарный доход, полученный предприятием за рассматриваемый период времени. Прибыль — разница между выручкой и всеми издержками до уплаты налогов. Итак, разберем причины возникновения каждой проблемы в отдельности.

Падение выручки связано с падением спроса. Спрос выражается в количестве гостей, которые хотят и могут себе позволить посещать конкретное предприятие питания. В связи с кризисом характеристики и мотивы аудитории меняются. Выделим три основные группы клиентов по принципу реакции на меняющиеся внешние условия, т.е. на кризис:

1. Постоянные гости — те, кого кризис не коснулся или затронул в незначительной степени, и их возможности по посещению ресторана остались прежними.

2. Экономные гости — клиенты, которые стали реже посещать ресторан, или заказывают меньше блюд, или отдают предпочтение менее дорогим.

3. Бывшие гости — те, по кому кризис ударил самым непосредственным образом, и они либо вовсе перестали посещать рестораны, либо предпочитают более дешевые заведения.

Таким образом, падением выручки ресторан обязан в первую очередь третьей группе. А оставаться на плаву и поддерживать бизнес помогает первая группа. Именно на нее сейчас следует направить все ресурсы, удержать ее любой ценой.

Сокращение прибыли связано с ростом издержек. Под издержками мы понимаем постоянные и переменные затраты, в том числе на аренду помещения, амортизацию оборудования, заработную плату сотрудникам, покупку посуды и продуктов, маркетинговые бюджеты, прочие расходы. Выделим основные причины падения маржи:

1. Падение выручки.

2. Рост издержек.

Поставщики переходят на условные единицы и повышают курс вслед за котировками иностранных валют. При этом ресторан оказывается заложником ситуации. Ведь увеличение цен в меню в период кризиса означает мгновенную потерю части постоянных гостей! И если переменные издержки, например, расходы на продукты, можно сократить, то что делать с постоянными?

ВЫБОР СТРАТЕГИИ
Кризис оказывает непосредственное влияние на ресторанный рынок мегаполиса: сильные становятся еще сильнее, слабые существенно теряют свои позиции или вообще закрываются. При этом важно отметить, что заведения, у которых отсутствует хотя бы какая-то стратегия на трудный период, имеют больше шансов оказаться вне игры.

В целом антикризисные стратегии заведений общественного питания можно разделить на два класса: пассивные — направленные на минимизацию издержек и активные — подразумевающие борьбу с кризисом и конкурентами за клиентов. Причем последние можно разделить на умеренно-активные и агрессивные. Рассмотрим антикризисные стратегии более подробно.

Пассивная стратегия порой принимается рестораторами неосознанно, как проявление желания сэкономить в ответ на уменьшение количества клиентов и, соответственно, выручки. Этой стратегии придерживается, например, «НЭП» — ресторан в стиле 1920-х с количеством мест около ста и средним чеком 1500 рублей без спиртного. Несмотря на то, что заведение открылось совсем недавно и находится в глухих переулках старой Москвы, у него нет до сих пор навигации, сайта, рекламы, PR — его сложно найти новому гостю. Директор предпочитает все делать сам: сам обзванивает держателей карт постоянного клиента, сам контролирует расходы, сам встречает гостей. В целях экономии продуктов и уменьшения количества заготовок сокращено меню. Осталось четверо официантов — по два человека в каждой смене. Гостей почти нет. Те, кто приходит, живут или работают рядом и попали в число держателей карт; до кризиса их было роздано 250 штук. Руководство ресторана искренне надеется, что экономические передряги скоро закончатся и выбранный образ действий позволит продержаться до лучших времен. После внедрения стратегии минимизации издержек директору действительно удалось их сократить и таким образом повысить удельную маржу на единицу выручки. Но из-за падения выручки общее значение маржи сократилось гораздо существеннее. Подобную стратегию можно порекомендовать заведениям с широким кругом постоянных клиентов, тем более что с течением кризиса привычная аудитория будет неизбежно сокращаться.

Большинство рестораторов в период нестабильности придерживаются активно-умеренной стратегии. Она предполагает умеренное сокращение издержек и удержание не только постоянных, но и экономных гостей. Сохраняется обычный уклад работы, несколько снижаются объем рекламы, статей в прессе, количество мероприятий и акций. Сокращается часть персонала, уменьшаются закупки, корректируются цены. Данная стратегия является, пожалуй, оптимальной в период кризиса для заведений с ограниченными финансовыми возможностями.
Агрессивную стратегию выбирают заведения, ставящие себе цель в период кризиса завоевать большую долю рынка, т.е. на фоне сокращающейся маржи сохранить докризисную прибыль благодаря увеличению выручки. В первую очередь их жертвами могут стать конкуренты, практикующие пассивную стратегию. Такой подход используют как амбициозные новички, так и те, у кого уже сложился пул постоянных клиентов. Он предполагает создание уникального на рынке суперпопулярного предложения и массированное распространение информации о нем. Такая стратегия требует немалых средств и усилий. Перед началом действий проводится расчет минимального прироста прибыли для возврата инвестиций в долгосрочном и краткосрочном периодах.

Для вновь открывающихся заведений возможен выход на рынок путем использования двух стратегий: «снятия сливок» и входной цены. Первая предполагает назначение относительно высокой цены за уникальный продукт и за счет этого постепенный возврат вложенных средств. С появлением аналогов цена понижается и постепенно приходит к равновесной по рынку. Данной стратегии придерживались несколько элитных ресторанов с экзотической кухней и заведения, расположенные на Рублевке. По мере распространения новых яств цены на них снижались. Но в условиях кризиса воспользоваться такой методикой рискнет не каждый! Зато вторая стратегия набирает популярность. Она предполагает назначение невысоких цен на продукт, чтобы дать возможность попробовать его максимальному количеству потребителей, «приучить» их к продукту с целью дальнейшего захвата доли выбранного сегмента. А затем следует постепенный, почти незаметный для клиентов подъем цен вплоть до равновесных. Именно этой стратегии придерживаются почти все новые заведения, акцентируя внимание аудитории на невысоких или просто низких «антикризисных» ценах. Но ее могут использовать ранее открывшиеся рестораны, которые не вели активной маркетинговой политики, или проекты, пережившие ребрендинг.

Опытные руководители задействуют необходимые именно им составляющие разных стратегий, создавая на их базе свою собственную. Например, в итальянском ресторане L’Albero, который открылся в сентябре 2008 года, цены рассчитаны на состоятельных клиентов — средний чек составляет более 100 евро на человека. Но менеджмент не видит повода для паники в период кризиса. Выбрана стратегия развития, разработаны краткосрочный и долгосрочный планы действий. Маркетинговые расходы несколько увеличены по сравнению с предыдущим периодом. Составлен план мероприятий, включающий в себя праздники, презентации, выставки, показы, идет активное внедрение этих проектов, а также поиск спонсоров. Регулярно публикуются новости заведения. Гостей и друзей ресторана персонально информируют о событиях в его жизни: обзванивают, направляют приглашения курьером, присылают SMS.

К ДЕЛУ!
Проанализировав ситуацию и выбрав стратегию развития, рассмотрим методы стабилизации, борьбы за выручку и прибыль. Основные усилия стоит сосредоточить на удержании постоянных гостей. Их надо холить и лелеять: одаривать подарками, комплиментами, лично встречать и провожать, искренне интересоваться их мнением. Пусть к ним выйдет шеф-повар и лично посоветует, какое блюдо выбрать, или сделает уникальный соус только для них. А лучший бармен устроит шоу и приготовит особый коктейль. Цель всех усилий — дать людям почувствовать себя самыми важными гостями именно в вашем ресторане, и тогда они приведут своих знакомых и друзей. В результате усилия окупятся во сто крат, выручка возрастет!
Как уже говорилось выше, потерей части клиентов, а вместе с ними и выручки рестораны обязаны кризису. У людей просто нет денег для оплаты счетов в дорогих заведениях. Именно этим объясняется появление новых клиентов у представителей демократичных форматов: сетей «Грабли», «Елки-Палки», «Сбарро», «Му-Му», «Сено», «Ростик’с-KFC» и, конечно, у «Макдоналдса». Ваши клиенты теперь питаются там! Хотя мало кто из вышеперечисленных заведений может похвастаться абсолютным ростом выручки. Ведь их бывшие гости теперь чаще покупают продукты в недорогих супермаркетах и готовят дома. В Москве уже наблюдается рост спроса на семена — население активно готовится к огородному сезону. В сегодняшней ситуации покупатели особо чувствительны к цене. Именно на этом можно сыграть для удержания второй группы клиентов.

Эластичность по цене у потребителей, входящих в группу «Экономные гости», высока и говорит о том, на сколько изменятся продажи при изменении цены на единицу. На практике оптимальную цену рассчитать несложно: достаточно ввести скидку на определенное блюдо или набор блюд в течение месяца и замерить изменение продаж. Если они увеличатся незначительно, следует повторно снизить цену и так до тех пор, пока рост продаж не составит хотя бы 20 процентов. При этом нельзя, конечно, забывать о рентабельности. И здесь решение зависит от стратегии. Если задача состоит в росте абсолютной выручки, норме прибыли в связи со снижением цен можно позволить упасть. Если цель — максимизация прибыли, необходимы предварительные расчеты плана продаж.

Придерживаясь активной стратегии, есть шанс заполучить новых клиентов — бывших гостей более дорогих заведений. А чем отличаются такие рестораны в ряду соплеменников? Лучшим интерьером, кухней и обслуживанием. Поэтому, перед тем как бороться за новых клиентов, необходимо провести тщательную подготовку. Возможно, пришло время что-то обновить в обстановке, поработать над качеством давно известных блюд, поменять поставщика овощей, добавить в меню десерты со свежими ягодами… Но, пожалуй, самое главное и легко заметное отличие дорогих ресторанов — это уровень обслуживания. Промахи и упущения в сервисе особенно резко бросаются в глаза гостям, привыкшим к обходительному обращению. Что делать, если персонал «недотягивает»? Организовать тренинги! Проводить их может как самостоятельно управляющий или директор, так и приглашенная компания. В последнем случае важно, прежде чем заключать договор, внимательно ознакомиться с содержанием программы, чтобы она соответствовала потребностям и задачам ресторана.

Когда наведен лоск и все готово к приему новых гостей, необходимо составить маркетинговые программы и приступить к их реализации. При умеренно-активной стратегии сообщение, адресованное целевой аудитории, может содержать информацию о качестве продукта и его цене. При этом она не должна быть демпинговой. Главный акцент рекомендуется делать на качестве, например, конкретного блюда или его составляющих. В период кризиса особенно важна «конкретность» сообщения. Интригу и имидж оставьте на потом! Ведь, если, скажем, в сообщении о высоком качестве блюд не указать их стоимость, многие потенциальные клиенты решат, что цены выше, чем они могут себе позволить, и не придут в ваш ресторан.

При агрессивной стратегии цена должна быть мегапривлекательной! Чтобы даже те, кто не планировал посетить ресторан, были ошеломлены предложением и зашли попробовать. Здесь также можно использовать любовь русского человека к халяве. В момент, когда деньги решают все, вполне уместно пообещать клиентам что-то бесплатно. Это может быть аперитив или закуска-комплимент от шеф-повара. Вспомните рекламу сети японских ресторанов «Япоша»: они размещали над входом баннеры с информацией о том, что суши с лососем стоят всего 29 рублей. И это позволило им быстро завоевать значительную долю рынка, несмотря на жесткую конкуренцию в «японском» сегменте.

В последнее время некоторые заведения стали чаще вывешивать баннеры с информацией о невысокой стоимости бизнес-ланча. Этот прием может хорошо сработать, если его пускает в ход известный бренд уровня «Шоколадницы». В таком случае все понимают, о чем идет речь и что им могут предложить за эти деньги. Напротив, неизвестное кафе, размещая информацию о том, что здесь просят за обед всего 150 рублей, и при этом не указывая подробностей предложения (а ведь в него могут входить салат «Цезарь» и крем-суп из шампиньонов!), теряет часть своих потенциальных клиентов — они сочтут заведение слишком простым.

Определившись с содержанием сообщения и размером бюджета, необходимо составить план распространения информации. Связи с общественностью, реклама в прессе, интернете, на радио, в «наружке», прямая рассылка по почте, SMS — задействовать желательно все! Согласно статистике клиент должен увидеть предложение хотя бы пять раз, чтобы у него созрело желание на него отреагировать. PR предполагает написание текста о новостях ресторана, рассылку его в СМИ и дальнейшую публикацию по решению редакции. Если информация действительно интересная, высоки шансы, что ее опубликуют бесплатно. Реклама подразумевает создание рекламного макета для печатных изданий, баннера для интернета и аудиоролика на радио. Они должны быть простыми для восприятия и в полной мере передавать смысл сообщения, которое нужно донести до потенциальных клиентов.
Некоторые мои знакомые директора ресторанов считают, что реклама в прессе — пустая трата денег. Хорошее заведение само рекламирует себя, говорят они. Отчасти это может быть и так, если оно расположено в проходном бойком месте: около станции метро или на главной улице города. В условиях кризиса очереди в рестораны становятся редкостью. И даже в такие «дефицитные», как «Гинно Таки», лома уже нет. А кризис еще и не думает заканчиваться…

Резюмируя все вышесказанное, хочется подчеркнуть: главное — в погоне за стабильностью, выручкой и прибылью не забыть, что миссия ресторана — вкусно кормить людей и делать это так, чтобы гости уходили в хорошем настроении. И тогда они обязательно вернутся!

ТЕКСТ: Джулия ДРИМС

Источник: «Ресторанные ведомости» № 03(131) 2009г.