Июль 2011

Карьеристы

Про мотивацию написано и сказано очень много. Каждый руководитель имеет свою точку зрения по этому вопросу. Но, к сожалению, часто лишь в плоскости теоретических рассуждений. Я же хочу сконцентрировать ваше внимание на практических советах, но вначале посмотрим на проблему в целом.

Как правило, людей заставляют работать три вещи: деньги, привычка и карьера.
Начнем с денег. Здесь, в принципе, все просто и ясно. Кто-то рассматривает ресторанный бизнес как временную подработку, кто-то планирует остаться в нем надолго, но если и те, и другие работают только ради денег, то и мотивировать их нужно соответственно, то есть адекватной зарплатой.

Вторая категория — работающие по привычке. Деньги для них не главное, карьера тоже. Им важны комфорт и знакомые условия, они не любят перемены. Таких сотрудников нужно мотивировать стабильностью: не менять правила работы, четко доносить требования, чтобы они знали, за что их могут похвалить, а за что поругать.

И третья категория, на мой взгляд, самая интересная и перспективная, — сотрудники, для которых основной мотивацией является карьерный рост. Именно на этих целеустремленных, готовых много и хорошо работать людях и будет держаться ваш ресторан. О них я и хочу поговорить в этой статье.

Как известно, кадры можно брать со стороны, а можно выращивать снизу. Не спорю, от вливаний свежей крови бывает польза, но я предпочитаю второй путь. Зная, что может стать менеджером, а потом и директором ресторана, официант или бармен начинает работать лучше, на результат. У него есть цель, и она удерживает его в заведении.

Для человека, думающего о карьерном росте, очень важна обратная связь с руководителем. Он должен ее постоянно ощущать, понимая, что на него смотрят, его оценивают. С такими сотрудниками нужно общаться напрямую, слушать их, вникать в их проблемы: сохраняя связь, вы сохраняете контроль и влияние. Вообще полезно всех перспективных людей замыкать на себе.

Как выделить такого человека среди остальных? Прежде всего по более высоким результатам и достижениям. Это люди со стержнем и характером, они не дают себя притеснять и способны навести порядок вокруг, то есть у них есть задатки будущих лидеров. Обязательно, чтобы это были люди порядочные, с четкими жизненными принципами — без хитрости, без подлости, без вранья, причем не только по отношению к начальству. Ну и, конечно, с хорошими умственными способностями.

Перед перспективным сотрудником нужно ставить конкретные задачи, иначе потом ни вам, ни ему не будет ясно, справился ли он с поручением и в какой степени. К примеру, сообщая официанту о намерении продвигать его по карьерной лестнице, я говорю следующее: «Во-первых, ты должен работать лучше всех и иметь самый высокий средний чек со стола. Во-вторых, в конфликтных ситуациях не давать воли своим эмоциям и стараться успокоить других. В-третьих, не иметь конфликтов с менеджерами, в крайнем случае сообщать о них лично мне. В-четвертых, ты должен быть лоялен ресторану и в любых ситуациях разговаривать с этой позиции». Иными словами, я ставлю перед официантом задачу стать идеальным сотрудником и конкретизирую ее. Да, это высокая планка, ее трудно достичь, но только так можно самостоятельно вырастить ценные кадры.

По каждой поставленной задаче должна быть обратная связь. Необходимо обсуждать с сотрудником результаты: что удалось, что не получилось и почему, где у него слабые места, в чем возникают сложности. Так вы всегда сможете скорректировать его развитие.

Пусть он чувствует ваше особое отношение, пусть знает, что его ведут, — это будет дополнительной мотивацией. Ощущение некой своей исключительности побуждает работать так, чтобы постоянно ее оправдывать. Важно и понимание конкуренции. Сотрудник должен знать, что, хотя он и в числе избранных, ему предстоит еще доказать, что он лучший.

«Выдвиженцев», как правило, не любят в коллективе — ни коллеги, ни менеджеры, особенно если речь идет о линейном персонале. Об этом нельзя забывать. В случае конфликта менеджера с выделенным вами сотрудником необходимо разобрать ситуацию особо пристально, ведь нередко менеджеры нарочно провоцируют таких людей, чтобы сломать их, поставить на место и в конечном итоге избавиться от потенциального конкурента. В таких делах я всегда принимаю сторону менеджера — того требует субординация, но при этом выясняю истинные причины разногласий. Нельзя слушать только кого-то одного. Старайтесь разговаривать с обоими сотрудниками, а также с другими участниками и свидетелями конфликта. Если окажется, что менеджер систематически и целенаправленно пытается сломать подчиненного, я могу избавиться от такого менеджера. Это заранее должны знать все управленцы, чтобы не питать иллюзий в своей безнаказанности, потому что существует масса законных способов придраться к неугодному сотруднику и убедить руководителя (то есть вас) уволить его. Не ленитесь разбираться в таких конфликтах лично, если не хотите терять ценные и, что еще важнее, перспективные кадры.

Бывает и наоборот: работоспособные и активные сотрудники выдавливают из коллектива своих коллег. Потихоньку перетягивают на себя обязанности других и поначалу прекрасно их выполняют. Казалось бы, такое проявление силы, выносливости и лидерских качеств нужно поощрять. Но на самом деле через какое-то время человек просто физически не сможет справиться со всем, что он на себя взвалил. Плохо, когда сотрудник отлынивает от работы, но ничуть не лучше, когда он отбирает ее у других. В ресторане все должно быть уравновешенно, как в хорошо отлаженном механизме, перекосы ему вредны. Если же энергию амбициозных сотрудников удастся направить в нужное русло, из них в дальнейшем могут получиться хорошие руководители.

В заключение хочу сказать, что мотивация — величина переменная. Пришел человек подработать официантом, но втянулся в процесс и всерьез задумался о карьерном росте. Или работал себе по привычке, но — освободилась позиция менеджера, и он решил попробовать. Эти моменты нужно отслеживать и вовремя поддерживать таких людей, не ставя на них ярлык «деньги» или «привычка» раз и навсегда. Потому что чем больше в ресторане тех, кто работает ради карьеры, тем увереннее вы можете быть в его будущем.

Опубликовано:
13/07/2011

Рекомендуем

Менеджмент

Кто отвечает за будущее?

Большой бизнес требует научного подхода
Рекомендации

Какие отчеты и как смотреть собственнику ресторана для принятия управленческих решений

Правильно разработанный и внедренный финансовый учет на любом предприятии, в том числе и в ресторанном бизнесе – это ключ к успеху
Рекомендации

Как экономить благодаря правильному контролю над финансами ресторана

Важнейшим фактором, определяющим успешность ресторана, является умение грамотно настроить систему управления финансами
Рекомендации

Классовые различия

Меню кондитерских изделий должно четко соответствовать классу заведения
Менеджмент

Всем — профилактика

Важно не бороться с воровством, а заниматься построением таких систем, которые будут носить профилактический характер