Кадровая текучка

Не всегда легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее ее исправить

Ротация персонала — процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи, пополняя своим индивидуальным опытом копилку знаний организации. Встреча и обучение «новенького» освежают атмосферу в коллективе. Так почему бы не смириться с текучкой кадров — такой полезной и освежающей?

Основной ущерб

Основная причина, по которой следует бороться с текучестью кадров, — неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится формальным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на мысль: «Незаменимых нет» всегда выдвигается защита: «Я никому ничего не должен». 

Как считать…

Олег ШМЕЛЕВ,
бизнес-тренер                      
Института гостеприимства
Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.

В ресторанах естественная текучесть составляет 10–15 процентов. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести по «непрестижным» позициям (например, посудомойка). Хотя в последнее время эта позиция обрела своих желающих работать — иностранцев из Средней Азии.

Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. По классическим представлениям автора «Фундаментальных навыков менеджера» Майкла Мескона, ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20 процентов сотрудников. Я, как действующий управляющий ресторана, с этим согласен, хотя ощущаю необходимость дополнительно «напрячься» при любом проценте.

…и зачем считать?

На работу в ресторан все время приходят новые сотрудники. Например, у нас в течение года были приняты семь официантов. До окончания испытательного срока, то есть в первый месяц работы, были уволены двое. Таким образом, уход равен 28,6 процента. Я считаю, что это «операционные расходы». Но для меня более важно, чтобы официанты не уходили после одного месяца, когда уже на них были затрачены основные силы и средства.

Причины текучести

Можно выделить две основные группы причин текучести — ошибки стратегии подбора и ошибки стратегии управления персоналом.

Ошибки подбора:

1. Поскольку на рынке ресторанов существует острейший голод на позиции «официант» и  «управляющий», работодатель де-факто не делает выбора, а просто «берет» кого-то, хоть как-то «похожего» на необходимого сотрудника. Поэтому документы «Набор компетенций» или «Профайл идеального кандидата» если и составляются, как требуется по правилам HR, то существуют отдельно от практики.

2. Проводящие интервью находятся в иллюзии, что разговор с кандидатом «раскроет» человека и даст основания для решения, принимать его или нет. Если интервьюер не имеет перед собой написанного плана ведения интервью и подготовленных ключевых вопросов, а также не обладает хоть какой-то методикой оценки ответов, то он не проводит профессионального отбора, а просто общается «по наитию». Часто интервьюером является не обученный специалист, а учредитель, который хочет «поговорить».

3. Подбор «под руководителя». В этом случае учитываются только личные «симпатии» руководителя, такие как длина ног или умение, когда нужно, «повысить голос», профессиональные компетенции кандидата игнорируются.

4. Завышенные или заниженные требования (по организации в целом или в отдельных подразделениях). Если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или выше требуемого, это одинаково пагубно сказывается на работе ресторана. Конечно, если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в ресторан, то единственный вариант решения проблемы — расширение его функционала. Но это не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника. 

5. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта ошибка может выражаться в том, что кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, решение выносится чрезмерно долго и т.д. Получить результаты собеседования, причем как положительный ответ, так и отказ, соискатели должны в течение двух недель. Часто уважительной причиной для проволочек является отпуск или командировка руководителя. Несомненно, на этот случай должна быть разработана система делегирования полномочий. 

6. Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании кандидат должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях работы отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

Ошибки управления:

1. Обучение ничего не стоит. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление о том, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.

2. Неспособность обеспечивать конкурентные условия труда. Речь идет в первую очередь о нежелании оформлять персонал официально по трудовой книжке (например, из-за стремления уйти от налогов). Часто обещают сделать это «потом», но процесс растягивается на многие месяцы. Также для работника ресторана критическим условием является продолжительность рабочего дня. Если переработки не оговариваются при приеме, это вызовет недовольство и разочарование сотрудника. И, конечно, если система оплаты и мотивации запутана и непрозрачна, а внятные ответы руководства отсутствуют, это ведет к написанию заявлений об увольнении, иногда в «массовом» порядке.

3. Отсутствие перспектив. К сожалению, во многих ресторанах сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не трудолюбие и достижения работника, а время, проведенное им в определенной должности или «личная преданность». Из-за этого многие молодые активные специалисты ресторанного бизнеса предпочитают известные холдинги, считая, что там возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

4. Нездоровая рабочая обстановка. Быстрому уходу персонала способствует и нервозный климат, создаваемый неграмотными руководителями, не умеющими делать корректирующие замечания сотрудникам на рабочем месте. В результате высоко оценивающие себя профессионалы уходят, а лояльный, но менее квалифицированный персонал остается.

Как изменить ситуацию

Меры по удержанию кадров могут быть следующими:

разработка системы отбора и формирования программ адаптации персонала;
создание стандартов рабочих процедур по всем линейным позициям;
организация многоуровневых систем мотивации персонала;
введение системы наставничества для новичков;
составление программ кросс-тренинга с целью развития персонала и построения карьеры;
проведение аттестации сотрудников.

Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно:
выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его у руководителя;
разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
определить оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале — менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая, перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, создания схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием экспертов отрасли;
качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;
заранее планировать потребности в персонале: как правило, у ресторана при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста, на случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а также внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

Безусловно, не всегда легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее ее исправить: заработные платы могут лежать вне компетенции руководства, для создания здорового климата требуются желание и усердие каждого сотрудника, престиж работы нужно восстанавливать годами, а ее социальная значимость — вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Ведь это только симптом болезни организации, и, обнаружив его, организация сможет наметить пути решения и более значимых проблем.  


Опубликовано:
19/10/2012

Рекомендуем

Рекомендации

Как сделать так, чтобы персонал хотел работать лучше и приносить вам больше прибыли?

iiko поможет наладить коммуникации в коллективе и автоматизировать рутину
Рекомендации

Как накормить 15 миллионов немцев

Кантина (kantine) - столовая по-немецки
Рекомендации

Бесплатные обеды для белых воротничков

Проект Lunchspread в Нью-Йорке от Энди Ванга
Менеджмент

Поговорим о персонале

Александр Иванов ратует за оптимизацию числа сотрудников и разумное распределение обязанностей
Рекомендации

Стационарный кейтеринг

Опыт организации офисного питания в условиях кризиса без потери качества услуги
Рекомендации

Система закупки еды и напитков

Главы из книги Натальи Богатовой «Хочу такой ресторан! От мечты до открытия»