Исполнитель и организатор — две большие разницы

Для управления рестораном нужен особый склад ума, умение мгновенно принимать правильные решения и нести ответственность за ошибки

Исполнитель и организатор — две большие разницы
Миронов Сергей
Вице-президент ФРиО, ресторатор, основатель ресторанов «Мясо & Рыба», спикер «Топ-100»

В мае 2014 года я продал свою долю в ресторанах Meat&Fish и принял решение открыть новую сеть Мясо&Рыба. Безусловно, моя концепция Meat&Fish получилась очень удачной: ресторан в ТРЦ «Афимолл» достаточно быстро отбил вложения и давал самую высокую прибыль среди всех моих заведений. Но рынок диктует новые условия, и я посчитал нецелесообразным продолжать развитие этого проекта. Сеть Мясо&Рыба, конечно, многое позаимствует у Meat&Fish, но в ней будут исправлены все допущенные ошибки, вылечены «детские болезни», а самое главное — учтено отсутствие импортных продуктов. Подробнее о новом проекте я расскажу в следующих статьях. А сейчас хочу поделиться своими наблюдениями относительно того, что произошло в Meat&Fish после того, как я его покинул.

Ресторан в ТРЦ «Афимолл» на момент моего ухода существовал уже три года, наработал серьезную базу поставщиков, оброс постоянными гостями и демонстрировал бурную динамику развития. Второй Meat&Fish, расположенный в ЖК «Шуваловский», к тому времени проработал всего год и только вставал на ноги. Отмечу, что административный состав в ресторанах остался тем же, что и при мне. Казалось бы, все бизнес-процессы отлажены, и для дальнейшего развития проектов достаточно просто придерживаться уже отработанных методов управления. Но все пошло по противоположному сценарию. Мелкие и на первый взгляд ничего не значащие ошибки в своей совокупности нанесли серьезный удар по заведениям. При хорошем потоке гостей рестораны стали терять прибыль, аудитория сместилась в сторону менее платежеспособной публики. Рассмотрим, к примеру, ошибки, допущенные в Meat&Fish в ЖК «Шуваловский».

Отправной точкой просчетов стало решение поставить на должность управляющего девочку, не умеющую действовать самостоятельно, без контроля. Да, она проработала в моих ресторанах почти десять лет, но всегда была простым исполнителем, не принимала ответственных решений, а ее управленческие шаги всегда требовали корректировки и постоянной проверки. Заняв должность неподконтрольного директора, она вообразила, что для нее началась та сладкая жизнь, ради которой она все это время и работала в ресторанном бизнесе. И, естественно, совсем перестала выполнять свои прямые обязанности — лично общаться с гостями, регулировать работу персонала в зале, — осела в офисе, погрузившись в социальные сети, и появлялась в ресторане только для того, чтобы пообедать.

Тут и началась череда неграмотных решений. Сначала в ресторане был введен бизнес-ланч. Вокруг заведения нет и никогда не было достаточного количества офисов, позволяющего дать поток гостей, именно поэтому я в свое время его не ввел. Предложение просуществовало два месяца. В течение этого времени посетители заказывали в день максимум восемь бизнес-ланчей. Мало того, что портились заготовки, так и ланч ели те же самые гости, которые до этого приходили обедать по меню. Естественно, средний чек упал.

Следующим промахом стало введение детского меню. Да, непродолжительный эффект от этой инициативы был: начали приходить мамы с детьми из соседних домов. Ресторан ожил, наполнился весельем. Администрация ликовала: найдено гениальное решение, до которого Миронов не додумался! А потом наступил неизбежный и предсказуемый откат, ведь гости, приходящие в ресторан, чтобы провести вечер за бокалом вина и стейком, вряд ли будут терпеть бегающих вокруг детей. Помещение Meat&Fish имеет четыре небольших зала, и присутствие компаний с детьми немедленно отражается на атмосфере.

Помимо этого в ресторане перестал поддерживаться контроль технического состояния оборудования. Из-за того, что винный холодильник постоянно был неисправен, гостям подавали теплое вино. Не проводилась ежемесячная чистка системы вытяжки гриля, в результате зал регулярно наполнялся дымом, одежда гостей пропитывалась ароматами костра. Кардинально изменилась закупочная политика. Вместо того чтобы найти новые продукты и грамотно внедрить их в меню, было решено перейти на более дешевые продукты низкого качества. Если средненькие помидоры в салате вместо бакинских грунтовых гость еще как-то может пережить, то резиновый, не жующийся стейк уже существенно понижает уровень стейк-хауса. Попытки поваров повлиять на ситуацию ни к чему не привели. Если раньше шеф-повар мог развернуть поставку продуктов как неподходящих по качеству, то сейчас его дело — просто готовить из того, что привозят, ведь поставщик одобрен директором. Да и вся политика на кухне из прежнего «списывайте» с легкой руки управляющей поменялась на «прогоняйте». Также в целях уменьшения затрат было принято «гениальное» решение о сокращении уборщиц с их мизерными окладами, которое, по сути, никак не отразилось на общем зарплатном фонде, но при этом ресторан и кухня заросли грязью.

Очень быстро атмосфера дружного коллектива, раскручивающего новый ресторан, радующегося приходящим повторно гостям и каждому новому рекорду выручки, сменилась неприязнью линейного персонала к своему руководителю. А как можно относиться к управляющему, который свысока раздает указания, разваливающие перспективное предприятие, да еще и надменным тоном, общаясь с сотрудниками как с холопами?

Я привел этот пример, чтобы в очередной раз убедить вас: очень редко хороший исполнитель может стать хорошим организатором. Для управления рестораном нужны совершенно особый склад ума, умение мгновенно принимать правильные решения, признавать ошибки и нести ответственность за них. Человек, работающий директором, должен быть трудоголиком, способным 24 часа в сутки оставаться на связи и решать проблемы ресторана. Мы жестоко заблуждаемся, если думаем, что сотрудник, занимавший исполнительные должности, пусть даже и много лет, может быть организатором. Все как раз наоборот — за эти годы он мог выработаться, устать и статус неподконтрольного директора воспринимает как заслуженный отдых, возможность безнаказанно попользоваться властью. Именно безнаказанно, потому что свою зарплату он получит вовремя, откупные при закрытии ресторана ему дадут и наверняка он успеет при этом что-то украсть. Платить за обманутое доверие, к сожалению, придется владельцам.



Опубликовано:
29/04/2015

Рекомендуем

Рекомендации

Какие простые шаги сделают ваш бизнес эффективнее

Владимир Орлов. Управляющий партнер b2b-агрегатора «Обед.ру
Рекомендации

Почему этот кризис надо считать принципиально иным

Марианна Бурылина. Ресторатор, совладелец 12 ресторанных проектов в Москве и Ярославле, автор курса «Практикум ресторанного бизнеса», призер национальной премии «Бизнес — успех России»
Рекомендации

Какие «больные места индустрии обнажил кризис»

Андрей Поздняков. Генеральный директор сети ресторанов «Китайские новости», основатель школы ресторанного менеджмента Panga
Рекомендации

Какие изменения происходят на кухнях ресторанов

Рестораторы подсчитывают убытки и занимаются перепланировкой залов с учетом рекомендаций Роспотребнадзора
Маркетинг

Как развить и монетизировать личный бренд

Илона Федотова.  Гастрономический продюсер, эксперт и коуч, основатель продюсерской компании IF Studio Production. Restaurant & Gastronomic Projects, свыше 20 лет работы в сфере HoReCa, более 20 реализованных кейсов по продвижению ресторанных проектов и раскрутке личных брендов
Рекомендации

Как ресторанам выжить в условиях новой парадигмы

Руслан Раджапов, серийный предприниматель, владелец, CEO и управляющий партнер ресторанной сети CORREAS, ведущий кулинарных курсов «Готовим дома, как в ресторане», спортсмен, гедонист, филантроп