менеджмент |  Июнь 2014

Бизнес — это личное

В условиях крайнего дефицита на рынке труда строить сплоченный коллектив и поддерживать заданную планку сервиса в ресторанах, кафе и гостиницах нам помогают особые принципы взаимодействия с сотрудниками.

Бизнес — это личное
Кондрашин Андрей
Совладелец компании «Викон» (ресторан «Сказка», сеть трактиров «Русская Изба», кафе «ВЗС», сеть магазинов-кулинарий «Купец» и др.)
Большинство наших заведений располагается вдоль трассы М-7 Москва — Нижний Новгород, в небольших городах и поселках, для которых мы являемся достаточно значимыми работодателями и регулярно создаем новые рабочие места.

Наш бизнес рос постепенно — все началось с маленькой придорожной палатки. Несмотря на то, что сегодня компания «Викон» является одним из крупнейших во Владимирской области предприятий в сфере гостеприимства, мы по-прежнему стремимся бережно сохранять те принципы человеческих отношений, которые лежали в ее основе. 

Можно относиться к ресторанному делу исключительно как к источнику дохода, однако стремление лишь максимизировать сиюминутную прибыль — это не про нас. Мы пошли другим, более «романтичным» путем. Будучи нацеленными на прибыль, стараемся также делать акцент на долгосрочную перспективу, поэтому сознательно берем на себя много дополнительных статей расходов. 

Сотрудники — наш главный актив, а в активы нужно инвестировать. В конечном счете сплоченная команда — определяющее конкурентное преимущество, которое и обеспечивает победу в борьбе за сердце гостя. Ну а где сердце, там и кошелек. 

Наша философия во многом обусловлена именно той средой, в которой мы существуем. Малое количество людей подразумевает большую важность каждого из них. Мы просто не имеем права не дорожить персоналом. Возможно, именно благодаря такому подходу многие сотрудники работают с нами  по 10, 15 и более лет. 

Мы уделяем особое внимание созданию приятной, теплой и доброжелательной атмосферы в коллективе. И речь здесь идет не только о декларировании принципов, но и о полноценной системе координат, в рамках которой работаем и принимаем решения. 

Приходилось по долгу службы бывать в ресторанах, где из сотрудников выжимают все соки и относятся к ним, словно к взаимозаменяемым бездушным винтикам, минимизируя затраты на оплату труда и премии. Такой подход в корне противоречит нашим ценностям и не представляется нам разумным. В свою очередь мы видим одной из наших приоритетных задач создание таких условий труда, чтобы у нас было моральное право требовать от персонала работать с полной отдачей.

Однако из-за неразвитой инфраструктуры возникает целый ряд дополнительных сложностей с созданием этих самых условий. Каждый день решаем проблемы, не знакомые большинству рестораторов, живущих в крупных городах. Например, банальная доставка людей до работы и обратно: помимо оплаты проездных билетов и долгосрочных договоров с такси нам приходится содержать несколько собственных микроавтобусов, которые ежедневно развозят сотрудников по домам. Это вынужденная мера, так как общественный транспорт не позволяет людям, проживающим более чем за 15—20 километров от наших объектов, беспрепятственно добираться до работы. А местного рынка труда не хватит, чтобы обеспечить и половину необходимого персонала. 

Для решения этой проблемы мы также построили несколько общежитий, благодаря чему довольно много сотрудников нашей компании переехали сюда из Тверской, Московской, Нижегородской и других областей. Тем, кто успешно работает у нас более года, помогаем обустроиться и зачастую обеспечиваем личным жильем. Поэтому к нам нередко приезжают целыми семьями. 

Что касается материальной мотивации, то мы стремимся максимально уходить от фиксированных окладов и привязывать заработную плату к объему выручки и другим измеримым критериям эффективности не только для официантов и барменов, но и для поваров и администраторов. Таким образом, объединяем наши цели, заинтересовывая персонал в качественной работе. То, что выгодно компании, должно быть в первую очередь выгодно и самим сотрудникам. 

Мы не можем платить людям московские зарплаты, но, к счастью, в состоянии предоставить множество других преимуществ, которые нельзя купить. Так, постоянно организовываем различные мероприятия, поощряющие персонал увеличивать свой профессионализм: устраиваем двухнедельные конкурсы по продажам, активно привлекаем поваров на различные соревнования, а недавно состоялся конкурс улыбок среди официантов. По итогам месяца обязательно выбираем лучшего сотрудника и размещаем его фотографию на доске почета. 

Каждый год 3 декабря, в день рождения компании, проводим своеобразную церемонию вручения премий в различных номинациях: лучший повар, прорыв года, лучший руководитель и т.д. Мы награждаем отличившихся сотрудников весьма ценными подарками. Например, в прошлый раз это были семь путевок в теплые страны, планшеты, смартфоны, компьютеры и еще более пятидесяти различных приятных призов. 

Также помогаем организовывать досуг нашего персонала.  Несколько раз в месяц устраиваем совместные походы в кино, театры или на концерты. Довольно часто дарим сотрудникам оплачиваемый отдых: экскурсионные поездки в Москву, Санкт-Петербург и другие города России, а для верующих — туры по святым местам. Как бы странно для многих это ни звучало, но порой человек настолько уходит в работу, что его приходится чуть ли не силой отправлять на отдых, чтобы он не «перегорел».

Все же наш главный козырь — отношение к людям. Мы всегда стараемся устанавливать личный контакт с сотрудниками. Конечно, по мере роста компании делать это становится все сложнее, но до сих пор каждый имеет возможность обратиться за помощью к генеральному директору лично и знает, что независимо от исхода беседы его обязательно услышат. Безусловно, нам приходится вкладывать много эмоциональных и душевных сил. Но мы убеждены, что результат определенно того стоит. И как бы тяжело это ни было, стараемся вникать в проблемы каждого обратившегося к нам человека. Когда у кого-то случается беда или возникают проблемы со здоровьем, не остаемся безучастными и оказываем посильную помощь: оплачиваем лечение, предоставляем отпуск, организовываем поездки в санатории и даем возможность бесплатно пользоваться доступными ресурсами компании, например, сауной и бассейном. Зачастую к нам обращаются и при более приятных обстоятельствах: помочь с проведением свадьбы или приобрести все необходимое к рождению ребенка. 

Построение личных доверительных взаимоотношений вовсе не означает вседозволенность. Во всем должен быть баланс. Конечно, в нашем коллективе порой появляются люди, которые начинают в той или иной степени злоупотреблять оказанным доверием, однако у нас уже выработалось определенное понимание, как нужно действовать в таких ситуациях. Иногда необходимо проявлять жесткость и иметь смелость принимать неприятные решения. Если позволять даже самым «звездным» сотрудникам проявлять неуважение к правилам, то система перестает работать. Пряник не эффективен без кнута — и наоборот. Поэтому вовремя применять санкции не менее важно, чем премировать и поощрять персонал за хорошие результаты. 

Чтобы система имела прочный фундамент, руководители должны стать не только официальными, но и неформальными лидерами в коллективе. Это подразумевает личный пример добросовестного отношения к своим обязанностям. Доверие к правилам существует тогда, когда руководство не просто их декларирует, но и реально соблюдает. 

К сожалению, встречаются сотрудники, которые не осознают и не ценят наши усилия. Или ценили, но спустя какое-то время стали воспринимать такое отношение как должное, перестав соблюдать нормы. Иногда это приводит к скандалам и увольнениям. В таких ситуациях надо действовать решительно. Но, как показывает наш многолетний опыт, больше половины «обиженных» все равно возвращаются к нам с просьбой взять их обратно. Однако восстановить утерянное доверие бывает крайне непросто. 

Наш подход не претендует на то, чтобы быть истиной в последней инстанции, и он очень далек от того, что предлагают многие крупные ресторанные корпорации. Стиль управления напрямую зависит от располагаемых ресурсов и тех целей, которые ставит перед собой руководство. Мы свой выбор сделали. Главное — видеть, что нам удается положительно влиять на жизнь людей и делать их хотя бы чуточку счастливее, а не просто платить им зарплату.   


Опубликовано:
24/06/2014

Рекомендуем

Рекомендации

Как сделать так, чтобы персонал хотел работать лучше и приносить вам больше прибыли?

iiko поможет наладить коммуникации в коллективе и автоматизировать рутину
Рекомендации

Как накормить 15 миллионов немцев

Кантина (kantine) - столовая по-немецки
Рекомендации

Бесплатные обеды для белых воротничков

Проект Lunchspread в Нью-Йорке от Энди Ванга
Менеджмент

Поговорим о персонале

Александр Иванов ратует за оптимизацию числа сотрудников и разумное распределение обязанностей
Рекомендации

Стационарный кейтеринг

Опыт организации офисного питания в условиях кризиса без потери качества услуги
Рекомендации

Система закупки еды и напитков

Главы из книги Натальи Богатовой «Хочу такой ресторан! От мечты до открытия»