маркетинг |  Май 2011

Азбука продаж

Квалифицированный и мотивированный персонал — залог успеха любого предприятия, и предприятия питания в особенности. В сфере, где участие человека в бизнес-процессе ежесекундно, именно он — человек — способен преумножить вложенные деньги...

Азбука продаж
Кузьмин Михаил
генеральный директор кафе Orange Club и ресторана "Монтенегро" (Санкт-Петербург) 
В этой статье речь пойдет о главных участниках продаж — работниках зала. Думаю, не стоит говорить, что квалифицированный и мотивированный персонал — залог успеха любого предприятия, и предприятия питания в особенности. В сфере, где участие человека в бизнес-процессе ежесекундно, именно он — человек — способен преумножить вложенные деньги.



Михаил КУЗЬМИН
генеральный директор кафе Orange Club и ресторана «Монтенегро», Санкт-Петербург

 

Предвижу реплику: у нас это не пойдет, им (наемным работникам) ничего не надо, что ни делай — всё одно. Хочу сразу ответить. Люди, с которыми я работаю, из той же среды, из того же мира, с тем же менталитетом, что и ваш персонал. Поверьте, ничего невозможного нет. Задачи, которые вы ставите своим сотрудникам, должны быть ясны, понятны, цели — досягаемы. А от вас требуются упорство и устремленность Дон Кихота, желание победить все мельницы, какими бы большими и страшными они ни казались.


На каждом этапе взаимодействия с гостем у официанта, бармена, повара есть выбор: предложить и продать или не предложить и не продать. Вывод очевиден: нужно сделать так, чтобы желание предложить и продать доминировало.


В заведениях под моим управлением лентяй получает очень мало. Система оплаты труда проста: почасовая ставка плюс процент с продаж. Размер и того, и другого определяете вы сами, исходя из реалий своего предприятия. Но процент должен превышать базовый почасовой оклад. В экстремуме оклад равняется нулю, официанты и бармены работают только на проценте с продаж. Возможно, сейчас вам такой вариант представляется чересчур радикальным. Тем не менее имейте его в виду на перспективу.


Перевести персонал на проценты и не ущемить при этом интересы работников, в которых вы действительно заинтересованы, просто. Возьмите среднюю зарплату сотрудника и путем несложных математических вычислений определите, какой процент с продаж нужно ему положить, чтобы в итоге выходила та же сумма. При таком раскладе работнику зала будет невыгодно пропадать на перекурах, отвисать на кухне или тупо подпирать стену в зале, не замечать призывного взмаха руки гостя и т.д.

Помните, в предыдущей статье я рассказывал про свой американский опыт? В баре, где я работал, сотрудники получали только процент с продаж. И поверьте, некоторые даже поесть не выходили. Ведь стоит только отлучиться с рабочего места, и всё — счетчик зарплаты останавливается.


Перекраивая систему оплаты, важно объяснить официантам и барменам, что вы никого не обманываете, а всего лишь берете на вооружение русскую пословицу: «Кто не работает, тот не ест».


Теперь о мотивации. На этот счет сказано и написано много умных слов. Но вовсе не обязательно копировать чьи-то теории и идеи. Эффективную программу мотивации вы можете разработать сами. Надо только подумать. Обозначить цель, средства для ее достижения и приступить к исполнению.


Простой пример. В одном ресторане с очень хорошей посещаемостью продажи вина были, мягко говоря, неудовлетворительными. Собрали официантов, объявили: тот, кто продаст больше всех вина за месяц, получит премию — четверть зарплаты сверху. По итогам этого месяца продажи вина выросли на 20 процентов.


Есть решения и на один день. Скажем, сегодня нужно обязательно реализовать какую-то позицию. В таких случаях я объявляю исполнителям: тот, кто продаст больше порций данного блюда, идет в кино за мой счет. Или может заказать любое блюдо из меню. Я оплачу. Это решение очень здорово подходит для раскрутки новых предложений.


Или вот такой вариант, назовем его «Чек». Средний чек со стола составляет, положим, 900 рублей. Количество таких чеков в месяц — примерно 5000. Задача — увеличить сумму чека до 1000 рублей. Оборот предприятия в таком случае повысится на полмиллиона. Ресторанная наценка составляет 200—300 процентов. Берем среднее значение 250. Получается: чтобы заработать полмиллиона, нужно потратить 200000 рублей. Валовая прибыль при этом составит 300000. Думаю, нам будет не жалко выделить 10 процентов от нее в фонд программы «Чек», так ведь?


Если победитель один, отдайте ему весь фонд, пусть остальные завидуют. Или превратите бонус во что-то менее материальное, но очень заманчивое. В одном из моих заведений лучший официант имеет право поужинать на определенную сумму с другом или подругой. А можно отправить победителя программы «Чек» в заграничную поездку. Например, в Италию, если вы проповедуете кухню этой страны. Затраты сопоставимы с доходом от программы, но отдача превзойдет все ожидания. Представьте, с каким восторгом официант станет продавать карпаччо после поездки в Италию!


Важно подсадить на процент поваров, мойщиц, кухонных работников — заинтересованность в продажах должна быть у всех. Поварам выделим процент с оборота по сегменту «Еда», барменам — по бару, мойщицам — по количеству вымытых бокалов. Если официанта нет в зале, с вероятностью 99 процентов вы найдете его на кухне. Так вот, заставьте поваров задуматься: если официант здесь, то кто мне, повару, делает оборот?!


Повесьте на раздаче меловую доску и пишите на ней, что нужно продать именно сегодня. Рядом разместите графики посещаемости по дням, графики продаж по сменам, по отдельно взятым работникам. Тем самым вы создадите дух соревнования среди официантов, поваров, барменов. Пусть ленивым будет стыдно, а отличникам — приятно осознавать, что они на вершине. И скоро их ждет поездка в Италию.


Мотивация рублем особенно эффективна, если процент растет вместе с суммой заказа. Предположим, продавая на 100 рублей, официант получает премию 5 рублей. А если продаст на 200, премия составит 20 рублей. На 300 — получит 45. Такая своеобразная геометрическая прогрессия. Я однажды ввел эту систему. Так эти ушлые особы стали вносить заказы с большой суммой на одного официанта. То есть выручка не повысилась, а премия выросла в разы. Я, конечно, разобрался, в чем дело, и вставил вундеркиндам-математикам по полной за махинации. Но схему оставил. На сообразительных действует хорошо. Кстати, прогрессию можно продолжать до бесконечности. Забавно и интригующе выглядит такая таблица на информационной доске для работников.


Завершая разговор о мотивации, скажу: будьте аккуратны. Если поставщик предлагает вашим сотрудникам бонусы за продвижение каких-то позиций, проверьте экономику, может оказаться, что такая активность вам совсем невыгодна.


Теперь о рутине. Надо, необходимо, вы просто обязаны постоянно проводить тренинги с персоналом. По моим наблюдениям, любое «вливание» действует три дня. Доза заряженности на активные продажи должна поступать в мозги персонала постоянно. Не ленитесь проводить собрания. Помните, от вас зависит успех предприятия.


Мы на собраниях разыгрываем сценки. Драматургия проста: я — гость, давайте, продайте мне то, чего я не хочу. Много смеха, много решений, много положительных эмоций. Еще как минимум дня три мой коллектив фонтанирует идеями и позитивом. И продажи растут, ну а потом всё сначала. Новая сценка, новый смех, новая энергия.


Все работники зала должны быть снабжены необходимым инвентарем, иметь в своем распоряжении блокноты, карандаши, ручники, нож сомелье, поднос. Тоже мне, открыл Америку, скажете вы. Да, всё это вещи, само собой разумеющиеся, но как часто мы о них забываем! Гость успевает захлебнуться слюной в ожидании глотка Соаве, пока официант мечется в поисках ножа сомелье. Или пытается унести в руках четыре чашки капучино. Или вот смешно: принял заказ, запомнил, ушел, внес в компьютер, подошел к другому столу, принял, запомнил, внес, отправился к третьему, принял, запомнил, внес. И так может продолжаться долго. Ну нет у него блокнота, не выдали, не научили, не заставили! И, как в страшном сне, график продаж тянется черной полосой: время идет, а прибыль равняется нулю.


Блокнот, карандаш, первый стол — записали, второй — записали, третий — записали, внесли заказы в компьютер. И никаких лишних метаний по залу.


Обязательно устраивайте тесты на знание меню. Информация — важная составляющая продаж. Вот прямо сейчас поймайте официанта и спросите, сколько калорий в салате «Цезарь». Чтобы продать гостю более дорогую позицию, нужно оперировать знаниями, фактами. «Возьмите лучше филе телятины, в этом блюде всего 270 килокалорий», — глаголит официант и кивает своему визави, чтобы тоже кивнул.


Перечень ингредиентов должен от зубов отскакивать. «Попробуйте суп с морепродуктами, в него идут гребешки, мидии, креветки, кальмары». Вкусы бывают разные, об этом тоже нельзя забывать. «Можно мне этот салат без лука подать?» — говорит гость. «Да, можно», — отвечает официант. Через пять минут: «Я же просил без лука!» — скандалит гость. «Ой, а я думал, туда лук и не идет…» — мямлит горе-работник. Посмотрим правде в глаза: он вообще понятия не имеет, что куда идет. От него никто и не требует этих знаний. А зря.


Попросите официанта объяснить, почему именно у вас гость должен купить… ну хотя бы чашку кофе. В ответ — только междометия. А причин можно найти массу: у нас самый лучший эксклюзивный бленд, самый гениальный бариста, в кофемашине уникальный фильтр и вообще у нас такой классный директор! Вы просто обязаны попробовать наш кофе.


Нужно развивать в работниках корпоративный дух. Без песен по утрам можно обойтись, но верить в то, что он работает в классном месте и с классным коллективом, официант должен. Вселять эту веру — задача того, кто над ним поставлен.


О тренингах по винной карте и говорить нечего. Их нужно устраивать каждый месяц. Тем более что это вам ничего не стоит: компании-поставщики с радостью предоставят спикеров бесплатно. Им тоже выгодно, чтобы ваши официанты знали ассортимент. То же самое с кофе, чаем, пивом и далее по списку.

Ну и самый главный инстру мент продаж, который есть у официанта… Бог с ними — с калориями, составом, букетом. Отзывчивость, добродушие, любовь к ближнему — вот без чего в нашем деле никуда.


В течение недели к нам в ресторан ходила женщина. Заказ каждый раз был один и тот же. Чашка капучино, «Цезарь» (будь он неладен). Мне интересно, почему. Чую, «Цезарь» не восполняет ей затраты энергии. У официантов спрашиваю: предлагали что-то другое? «Да, конечно, — отвечают, — но она ничего не хочет».


Присмотревшись, понимаю, что у загадочной гостьи работает только правая рука. Значит, нет возможности оперировать двумя приборами одновременно. Набираюсь наглости, подхожу, интересуюсь: «Может, вам лучше оленину с лисичками? Очень вкусно, с соусом из брусники. И калорий чуть больше, чем в «Цезаре». В ответ слышу то, что и ожидал: «Я бы с радостью, но целым куском, боюсь, в рот не полезет».


С каким триумфом нарезал я ей оленину и какими глазами смотрели на меня официанты! Доказал своему коллективу, что продавать больше — это несложно.


Что еще? Улыбайтесь. Звучит банально, но как редко наблюдается в жизни! Поделись улыбкою своей…

Опубликовано:
27/05/2011

Рекомендуем

Рекомендации

Как сделать так, чтобы персонал хотел работать лучше и приносить вам больше прибыли?

iiko поможет наладить коммуникации в коллективе и автоматизировать рутину
Рекомендации

Как накормить 15 миллионов немцев

Кантина (kantine) - столовая по-немецки
Рекомендации

Бесплатные обеды для белых воротничков

Проект Lunchspread в Нью-Йорке от Энди Ванга
Менеджмент

Поговорим о персонале

Александр Иванов ратует за оптимизацию числа сотрудников и разумное распределение обязанностей
Рекомендации

Стационарный кейтеринг

Опыт организации офисного питания в условиях кризиса без потери качества услуги
Рекомендации

Система закупки еды и напитков

Главы из книги Натальи Богатовой «Хочу такой ресторан! От мечты до открытия»