Корреа Айзек |  Июль 2011

Айзек Корреа: «I Don’t Штраф People…»

В Государственном университете управления прошла лекция известного шеф-повара, владельца ресторанной сети Café Correas Айзека Корреа для слушателей программы профессиональной переподготовки «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии». Ниже приведены наиболее интересные ее фрагменты.

Лекция Айзека Корреа для слушателей специализации «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» Государственного университета управления

В Государственном университете управления прошла лекция известного шеф-повара, владельца ресторанной сети Café Correas Айзека Корреа для слушателей программы профессиональной переподготовки «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии». Ниже приведены наиболее интересные ее фрагменты.

Справка: Айзек Корреа родился в 1965 году в Нью-Йорке. Профессиональную деятельность начинал в нью-йоркских ресторанах Prima Donna и Chez Louis. Приехав в 1995 году в Россию, работал шеф-поваром в ресторанах «Санта-Фе», American Bar & Grill, TGI Friday's, «Артистико» и «Улей». Считается, что именно Айзек был первым шефом, познакомивших москвичей с кухней fusion. Первое собственное заведение — Cafe Correa’s — открыл в феврале 2003 года. В настоящий момент в Москве действуют уже пять заведений этой ресторанной сети.

Айзек Корреа о функциях шеф-повара:

«Если перечислять их коротко, то они таковы: подбор команды и управление ею, организация работы кухни и контроль за нею, наконец, разработка меню. В чем состоит основная сложность? В том, что для осуществления всех этих функций за исключением, пожалуй, разработки меню, необходимы менеджерские навыки, которые у большинства шеф-поваров отсутствуют. Какой из этого следует вывод? Современному шефу необходимо постоянно учиться, постоянно работать в связке с менеджерами ресторана. Это, конечно, сложно — очень многие повара ощущают себя этакими творцами, а до всего прочего им и дела нет. Я сам, когда начинал, совершенно не представлял себя, в чем заключается бизнес-аспект нашей профессии да и, честно говоря, не очень-то этим и интересовался. Однако теперь я могу сказать: всем шефам, которые в своей деятельности исходят из посыла: «Я — крутой повар, я занимаюсь творчеством, а вы, если ничего в этом не смыслите, идите, куда хотите», лучше бы подумать о смене профессии: ну, не знаю, в певцы, что ли, податься…»

Айзек Корреа об этапах подготовки к открытию ресторана:

«Скажу, может быть, банальную вещь, которую, тем не менее, многие не понимают. Задумывая открыть ресторан, необходимо прежде всего создать его концепцию, уяснить для себя самого, какой проект вы хотите запустить. Будет ли это фаст-фуд или fine dining? Или, может быть, демократичный ресторан? Исходя из этого понимания, вы в дальнейшем будете подбирать и кухню, и персонал, и дизайн заведения, и многое другое. Понимаете, действовать необходимо именно в таком порядке — сначала придумал, потом приступил к осуществлению задуманного. А не наоборот: сначала открыл ресторан, а потом начал задумываться, «о чем он»? Такой подход обречен на неудачу.

С другой стороны, четко разработанная концепция, правильное понимание «миссии ресторана» позволят вам быстро наладить работу с персоналом, быстро объяснить каждому вновь принимаемому на работу сотруднику, чем вы здесь занимаетесь и чего в связи с этим ждете от него. Очень хорошо поставлено это дело в McDonald’s. У них каждый сотрудник — начиная с управляющего рестораном и заканчивая уборщиком зала, отлично понимает свои функции и задачи, хорошо «знает свой маневр».
Как я формулирую «миссию» Cafe Correa’s? Если коротко, то можно сказать так: «Мы стремимся быть лучшими в том, что мы делаем». Расшифровка этого лозунга содержится в довольно обширном своде правил, которые действуют в отношении всех сотрудников нашего предприятия. Я считаю, что подобные правила должны действовать в каждом ресторане и кафе. Разумеется, составлять их надо с учетом специфики каждого конкретно взятого заведения».

Айзек Корреа о правилах для персонала, действующих в Café Correa’s:

«Я сейчас перечислю лишь некоторые из них. «Мы уважаем друг друга», «Мы уважаем наших гостей», «Мы всегда улыбаемся», «Мы всегда готовы предложить друг другу необходимую помощь»… и так далее, вплоть до правил, регламентирующих внешний вид и общение персонала с гостями. Очень важный момент — эти правила ни в коем случае не должны быть чем-то спущенным сверху, разработанным только руководством. Прежде, чем они будут приняты, их необходимо обсудить с самим персоналом, выслушать мнение людей, спросить, не считают ли они необходимым как-то изменить или дополнить их.
Только в этом случае правила будут действовать, только тогда у вас появится моральное право спросить, например, у официанта: «Что же это ты, дорогой, жуешь на виду у посетителей, ты же ведь сам голосовал за то, чтобы такого не было».

Скажу вам еще одну вещь: четко объясненная «миссия» ресторана в сочетании с разумными, основанными на взаимном уважении правилами работы персонала, скорее всего, позволят вам избежать излишней текучки. Даже если кому-то из ваших сотрудников предложат другое место с несколько большей зарплатой, он сто раз подумает, прежде, чем от вас уйти. И одним из мотивов этого «неухода» наверняка будет следующий: «Мне в этом коллективе все нравится».

Могу привести вам пример Café Correas: на протяжении трех лет из нашего первого кафе не уволился ни один сотрудник. Некоторые проблемы начались лишь тогда, когда было принято решение о расширении сети. Однако и их нам удалось в значительной степени решить за счет предложения многим старым сотрудникам перспектив дальнейшего профессионального роста, открывшихся именно благодаря расширению.

По поводу меры ответственности персонала за всевозможные нарушения… I Don’t Штраф People! Штрафы деморализуют людей. Поэтому, если кто-то из официантов что-то там нечаянно разбил или поломал, я из его зарплаты ничего вычитать не стану. Другое дело, если речь идет о значительно более грубых нарушениях. Сотрудника, который позволил себе запить, я просто уволю. Точно так же, как и пойманного на воровстве. В общем, никаких штрафов. Люди просто либо работают со мной, либо нет. Ведь в наших правилах записано: «Мы уважаем друг друга». А пьянство и воровство — это неуважение. Причем не только к коллективу, но и к профессии. Такие вещи прощать нельзя».

Айзек Корреа о составлении меню:

«Разрабатывая меню, шеф-повар должен учитывать множество факторов. Сумму среднего чека и, соответственно, себестоимость каждого блюда (очень сложно удерживать их на изначально заданном уровне в стране, где цены на продукты растут на 25-30 процентов в год), сезонность и связанные с нею возможности поставщиков. Тенденции, тренды и модные течения, касающиеся отнюдь не только той или иной кухни (необходимо иметь в виду и отмечающуюся у значительной части населения тягу к здоровому образу жизни и здоровому питанию, и все возрастающее число приверженцев вегетарианства, и многое другое).

Самое главное, что необходимо понимать, меню должно быть пропорциональным. Не так важно, большим или маленьким, главное — пропорциональным. В нем  не может быть тридцать супов и всего два основных блюда. В нем не могут быть представлены одни только мясные блюда при полном отсутствии тех, что способны привлечь вегетарианцев.

С другой стороны, меню не должно быть чем-то застывшим, неизменным, установившимся раз и навсегда. Так, по крайней мере, мы с компаньонами решили для себя в Café Correa’s, где в меню постоянно вводятся новые блюда, а те, что уже есть, подвергаются жесткой ротации. Разумеется, даже у нас есть довольно короткое базовое меню, состоящее из испытанных временем бестселлеров — салатов, пицц, сэндвичей — убрав которые можно вызвать недовольство привыкших к ним постоянных посетителей.

Однако остальные позиции обновляются и меняются друг с другом местами каждые несколько дней. Одних только супов в нашем «арсенале» насчитывается 25, при том, что ежедневно в меню представлен лишь один — «суп дня» (тут я должен оговориться: Café Correa’s изначально задумывался как «обеденный ресторан», а большинство наших точек действуют при крупных бизнес-центрах. Это не то место, куда стоит приглашать на ужин прекрасную даму, но такова концепция, и эта концепция действует).

Менять, ротировать меню довольно сложно. Сложно с точки зрения учета продуктов. Сложно с точки зрения технологии, работы с персоналом, который приходится постоянно обучать готовить и сервировать новые блюда или заново «разучивать» те, что когда-то уже были в меню, но потом из него выпали. Однако делать это совершенно необходимо: хороший ресторан — это живой организм, который должен постоянно расти, развиваться. Если этого не будет, посетители могут заскучать.

С другой стороны, бывает и так, что инициаторами подобного рода перемен выступают сами гости. В Café Correa’s так, например, произошло с хлебом, который нам долгое время поставляла пекарня «Волконский». С моей точки зрения, это лучший хлеб, в Москве-то уж точно. Однако наши гости часто высказывались в том духе, что он, дескать, недостаточно мягок. В результате мы приняли решение о смене поставщика. Далось оно нам легко. Дело в том, что продукция «Волконского» обходилась очень недешево. Между тем, хлеб в нашем ресторане подается бесплатно и гости, хоть и пеняли на его жесткость, однако же под оливковое масло, тоже бесплатное, бывало, наедались им так, что ничего кроме воды без газа уже и не заказывали. В результате, по моим подсчетам, на хлебе мы теряли около 30 тысяч долларов в год. Между тем, цены у нашего нового поставщика практически вдвое меньшие, чем у «Волконского», так что в коммерческом плане ничего кроме выгоды нам это решение не сулит.

Вернемся, однако, к меню. Откуда брать новые идеи, новые рецепты? Отовсюду. Я путешествую по миру, хожу по ресторанам — вот неисчерпаемый источник новых идей. Я общаюсь с гостями в своем кафе, и вдруг кто-то из них говорит мне: «Эй, Айзек, ты был в таком-то ресторане? Там есть одна штучка, это что-то изумительное!» И я сразу бегу в этот самый ресторан, чтобы узнать, что это за штучка такая, и нельзя ли эту идею как-то использовать и в Café Correa’s? Что же касается сложностей, сопряженных с введением в меню новых блюд и «возрождением» старых, тот тут я могу дать вам один простой совет: записывайте и храните все рецепты, с которыми вам когда-либо приходилось работать. Тогда и «возрождать» блюда, и заново обучать сотрудников их приготовлению и сервировке будет значительно легче. Причем записывайте подробнейшим образом, с учетом каждого грамма всех ингридиендов. Это очень важно: особенно, учитывая то обстоятельство, что многие повара, как я уже говорил, чувствуют себя творцами и к рецептам склонны подходить отнюдь не догматически: сегодня того в блюдо добавят, завтра — этого, сегодня побольше порцию сделают, завтра — поменьше. Я сам шеф-повар, и как шеф-повару мне такой экспериментаторский подход, может быть, и симпатичен. Однако как бизнесмен, я понимаю, что это недопустимо. Гость, особенно постоянный, приходит в наш ресторан съесть конкретное блюдо. И если сегодня вкус этого блюда и величина порции будут отличаться от вчерашних, от тех, к которым он успел привыкнуть, больше вы этого гостя можете не увидеть.

Особое внимание следует уделить содержательной части меню. Все должно быть, с одной стороны, грамотно. Если ваше меню составлено на двух языках — русском и английском — абсолютно недопустимо, чтобы, например, позиция «Копченое мясо утки» переводилась, как «Smoked Beef of Duck» (дословно: «копченая говядина утки»). С другой, меню должно быть описательным. Нельзя просто информировать гостя: «Сегодня у нас дорадо». Желательно разъяснить, что это за «дорадо» такая, как она приготовлена, какова на вкус, с чем лучше всего сочетается. Однако и здесь следует быть осмотрительным: описывая достоинства вашего блюда, ни в коем случае не стоит впадать в крайности и пытаться приписать ему те качества, которыми оно не обладает.

Необходимо иметь в виду, что среди гостей встречаются довольно въедливые субъекты, готовые сверять с реальностью каждую букву из тех, что встретится им в вашем меню. И если хоть что-то из написанного покажется им не соответствующим тому, что они получат на выходе, это даст им повод утверждать, что вы ввели их в заблуждение».

Материал подготовлен компанией RMA

Источник: Restoranoff


Опубликовано:
15/07/2011

Рекомендуем

Рекомендации

Кухня есть кухня

О специфике F & B направления в отелях демократичного сегмента
Маркетинг

Социальные сети: с чего начать?

Все нюансы digital-маркетинга
Менеджмент

Как увеличить популярность профессии?

Для теперешних соискателей популярность профессии далеко не всегда связана с материальной мотивацией
Рекомендации

Пять шагов к бережливому ресторану

Алгоритм создания ресторана без потерь от Марселя Зиганшина, руководителя «Университета Додо» (международная сеть сеть «Додо Пицца»)
Рекомендации

Как сделать так, чтобы персонал хотел работать лучше и приносить вам больше прибыли?

iiko поможет наладить коммуникации в коллективе и автоматизировать рутину
Рекомендации

Как накормить 15 миллионов немцев

Кантина (kantine) - столовая по-немецки