индустрия |  Январь 2016

Как я продал ресторан

Как выгодно продать ресторан и потом сделать из этого успешный бизнес? Личный опыт Алексея Медведева

Как я продал ресторан
Медведев Алексей

Управляющий партнер и гендиректор группы компаний ST, маркетолог и бизнес-консультант

Я хочу продать ресторан. Не помню точно момент, когда эта мысль у меня появилась, зато помню, когда она окончательно оформилась. Это случилось осенью 2010 года, во время разговора с Джимом Лаубом, моим хорошим другом и наставником.

Почему-то в нашей культуре считается, что если бизнес продается, то он обязательно убыточный. Или другой распространенный штамп — бизнес продается на пике, и у покупателей потом возникают проблемы. Все это не более чем мифы. И мой опыт — лишнее тому подтверждение.

Ресторан начал работать в убыток: что делать? Часть 2

Я никогда не работал барменом или поваром и у меня не было очарования ресторанным бизнесом. Я вообще попал в него случайно и за два года владения иркутским рестораном сделал все ошибки, которые можно было допустить.


Посредственная кухня, недостаточно обученный персонал, плохой контроль и полное отсутствие маркетинга — я через все это прошел.
 

И если вначале, на пороге кризиса, я был полон энтузиазма, то уже через год меня было не узнать — я буквально заставлял себя приезжать в ресторан.

Ресторан как хобби или ресторан как бизнес?

И дело здесь не в убытках — ресторан работал в плюс, пусть и небольшой. Я просто понял, что это не мой бизнес, что я не хочу заниматься этими ежедневными закупами и постоянным контролем персонала. Так зародилась мысль о продаже ресторана. Но тогда, в 2011 году, я не смог найти информации о том, как готовить бизнес к продаже и где искать покупателей. Поэтому мне пришлось обратиться в National Restaurant Association (США) за помощью.

 

 

КАК ПРАВИЛЬНО ПРОДАВАТЬ РЕСТОРАН

 

«А ты бы сам у себя купил этот ресторан? И за сколько?».
Первое, что я от них узнал: бизнес проще и быстрее продать не какому-нибудь лоху, а профессиональному инвестору. Лучшие покупатели — это владельцы крупных ресторанных сетей или компании, связанные с ресторанным бизнесом. Причины покупки могут быть разные. Например, сети могут захотеть увеличить долю рынка и получить новые технологии, а производитель пива — открыть имиджевое заведение с гарантированным сбытом.

Рецептура Zuma: как устроен лучший ресторан в России

Разумеется, вести переговоры с такими покупателями тяжело, ведь они точно знают, что хотят получить и сколько это может стоить. Однако они рассматривают покупку ресторана не только как генератор чистой прибыли. Им интересно, как покупка повлияет на весь их бизнес в целом. Я сделал ставку на «быстрый» маркетинг и финансовый учет по стандартам NRA.


Их применение в масштабах сети из 12 ресторанов вернуло затраты на приобретение моего ресторана всего за 10 месяцев.

 

И именно в получении этих технологий были заинтересованы мои покупатели. Сам ресторан как таковой их мало интересовал.

Умнобедные рестораторы

Правда, для этого мне пришлось на деле продемонстрировать, что предлагаемые мной технологии работают. И не только продемонстрировать, но и постоянно доказывать в цифрах.


Наши переговоры шли почти 10 месяцев, 6 из которых я показывал им реальные отчеты по динамике посещаемости, среднего чека, снижению расходов, росту капитализации и чистой прибыли. Чтобы подстраховаться от рисков, они выплатили мне лишь часть суммы, а на оставшиеся дали долю в своей сети. Так за один день я перестал быть владельцем одного и стал совладельцем сразу тринадцати ресторанов.


Но это не то, что я хотел! И лишь через год, после того как я внедрил изменения в их финансовую службу и фактически с нуля создал отдел маркетинга, они выкупили мою долю, и я получил остаток. И да, у меня почти весь аванс ушел в NRA за консалтинг.

 

 

ФАКТОРЫ УСПЕХА

 

Продавать успешный ресторан намного тяжелее, чем убыточный.
Из-за чего могла сорваться сделка и что влияло на цену? Первый вопрос, который мне задал консультант: «А ты бы сам у себя купил этот ресторан? И за сколько?».


Ведь любой управляющий-владелец прекрасно знает свои проблемы. И часто весь бизнес держится только на нем, на его личной энергии и знаниях. Убери его из ресторана — и все рухнет, как карточный домик. Такой бизнес, даже суперприбыльный, не стоит дороже его стен.


Следующим фактором было хорошее состояние управленческой и финансовой отчетности. Изначально у меня с этим был бардак, технологички были неправильные, товар вовремя не ставился на приход, остатки на складе не снимались, а часть затрат вообще не контролировалась.


В течение нескольких дней я с помощью обычного Excel и готовых таблиц NRA взял под контроль движение денег и расходы по самым крупным статьям. И затем уже в течение четырех месяцев настроил R-Keeper под нужный мне план счетов и отчетность. Именно абсолютно прозрачный учет был первым требованием, без которого со мной не хотели разговаривать дальше.


Ну и, наконец, покупателей интересовала динамика прибыли. Не взрывной рост продаж, который обеспечивается маркетинговыми акциями, а именно стабильно растущая прибыль. Из недели в неделю, из месяца в месяц.


Этого не добиться флаерами или эвентами, потому что нужно не только привлекать новых гостей, но и серьезно работать над лояльностью существующих. Когда владелец в зале, это просто. И сложно, если владельца не должно быть внутри бизнеса.


Смог бы я это сделать без посторонней помощи? Конечно, нет. Я постоянно обращался за помощью к узким специалистам — юристам, калькуляторам и финансистам. Вел ли я переговоры с другими покупателями? Да, и со многими. Были и частные лица, не имеющие опыта владения рестораном. Были владельцы компаний — поставщиков продуктов и оборудования. Последний год я вообще не скрывал, что продаю ресторан, в том числе и от своих сотрудников. Кстати, когда я внедрил учет, моя команда полностью сменилась, поэтому с этим было проще.


Тяжело ли было расставаться с рестораном? Очень. За последний год в него было вложено много сил и эмоций, он радовал меня своим ростом и успехами. Продавать успешный ресторан намного тяжелее, чем убыточный.


После продажи я окончил продвинутые курсы NRA, постажировался в бостонском OliveGarden и вернулся с желанием заново окунуться в этот бизнес. На фестивале франшиз в 2013 году познакомился с Павлом и Сергеем, которые стали моими бизнес-партнерами. Мы основали компанию, которая стала покупать убыточные рестораны, выводить их на прибыль и продавать. Но это уже совсем другая история.

 

Опубликовано:
21/01/2016

Рекомендуем

Личный опыт

Сеть суши-ресторанов «Фудзияма» с фастфуд-прицелом

Разновидности форматов быстрого обслуживания. Роллы вместо пиццы
Интервью

Сибирская кухня — против природы не пойдешь

Владимир Бурковский о таком сложном и огромном гастрономическом явлении, как сибирская кухня
Личный опыт

Обучение кулинарному искусству. Какой путь должен пройти повар

Андрей Махов: «Примерно до 30 лет вы должны пройти путь от повара до шефа»
Личный опыт

Революционный социально-гастрономический проект

Илиодор Марач о системе взаимоотношений с гостями и ценообразования, как о тренде развития ресторанной отрасли
Личный опыт

Как сделать город лучше

Как «бизнес из любопытства» встал на прочные рельсы
Личный опыт

На Манхэттен со своим самоваром

Михаил Гончаров, управляющий и основатель сети «Теремок», делится опытом первого американского открытия