Дмитрий и Алексей Васильчуки

Первый свой ресторан они открыли в начале 2000-х, а сегодня в портфеле холдинга Restart Vasilchuk Brothers более восьмидесяти заведений. В этом году Дмитрий и Алексей Васильчуки объявили о ребрендинге своей самой успешной ресторанной концепции — «Чайхона №1» и начали строительство ресторана в Дубае. Мечтают ли братья о завоевании международного ресторанного рынка и как будет развиваться компания внутри страны — в нашем интервью.

РЕСТОРАН ДЛЯ ВСЕХ

— В прошлом году состоялось знаковое для компании событие — ребрендинг ресторанов «Чайхона №1», то есть проекта, с которого все начиналось. Прошло три месяца с объявления об изменениях, можно уже подвести некие промежуточные итоги? Как восприняли нововведение гости? Есть понимание, что все сделано правильно?

Алексей Васильчук: Мы уверены в правильности решения. Если нет четкого понимания необходимости тех или иных действий, мы не предпринимаем каких-то серьезных телодвижений. Пока подводить итоги рано: еще не все рестораны обзавелись новыми вывесками, а это важный этап ребрендинга. Но изменения уже коснулись внутренней работы заведений: у сети Wi-Fi — новое имя, кое-где появились дополнительные вывески…

— Кажется, вы хотели управиться с переименованием концепции за полгода?

А. В.: Нет, работы по ребрендингу продлятся до лета. Сейчас во всех ресторанах гостей встречают фразой: «Здравствуйте, добро пожаловать в ресторан братьев Васильчуков. И люди задают вопросы, интересуются изменениями, планами. Таким образом, мы приучаем гостей к новому имени. Это тоже часть стратегического плана. Более 80% наших посетителей — постоянные гости, велика и доля тех, кто приходит в рестораны раз-два в месяц или раз в два месяца. Постепенно мы расскажем о грядущих переменах и завсегдатаям, и новым посетителям.

— В 2010 году бизнес, созданный в партнерстве с Тимуром Ланским, вы решили поделить, но никто не захотел уступить другому бренд. В результате в Москве параллельно развивались две группы ресторанов с одинаковым названием. Почему задумались о ребрендинге лишь девять лет спустя?

А. В.: К моменту разделения бизнеса под вывеской «Чайхона №1» работало более десяти ресторанов, а с открытия первого прошло почти семь лет. С партнером у нас было разное видение концепции и планов на будущее, поэтому мы решили разделить бизнес и дальше развиваться самостоятельно. Однако все продолжали работать под старым брендом. Нам было важнее изменить не название, а формат заведений, уйти от концепции чайханы. Мы начали добавлять в меню блюда, не характерные для ресторана восточной кухни, стали реализовывать сезонные предложения. Главное, что мы хотели пойти не по шаблонному сетевому пути, когда все стандартизовано, включая дизайн заведений. У нас все рестораны разные, гости могут выбирать тот, который им нравится и больше соответствует сегодняшнему настроению.

Битва за гостя на районе. 120 инструментов локального маркетинга

— Вашу «Чайхону» всегда ругали за размытие концепции — суши, «Цезарь», шашлыки… Это вас задевало? Или же запросы журналистов не имели ничего общего с желаниями клиентов?

А. В.: Журналисты — аудитория специфическая. Когда мы начали экспериментировать с меню, на нас обрушилось огромное количество критики: «Как можно в чайхане готовить суши?!» Мне кажется, что публика ресторанов делится на две категории. Первая — те, кто ходит исключительно в заведения, которые относятся строго к определенной кухне. Скажем, если им хочется итальянской пасты или пиццы, они выберут итальянский ресторан. Просто потому, что не верят в то, что в не итальянском ресторане может быть хорошая паста, а в не японском — вкусные суши. Другие же гости не столь консервативны. Понимая, что нам надо развиваться и строить большие рестораны, мы поставили на тех, кто ищет в меню разнообразия, а в «Чайхоне» — не только узбекскую кухню. Хотели сделать ресторан для всех, а название ограничивало наши возможности и искажало восприятие бренда. Потому что сегодня на рынке много чайхон, чайхан, плюс сеть наших бывших партнеров, у которых совершенно другая, аутентичная концепция, с настоящей узбекской кухней.

Дмитрий Васильчук: Согласен с Алексеем. Когда в наш ресторан приходит, скажем, большая семья, у каждого есть выбор: кто-то закажет суши, кто-то возьмет плов. Лично я наш плов очень люблю. Жена даже ругается. Когда спрашиваю: «Вам что привезти, плов?» — она отвечает: «Что, у вас больше ничего нет?»

Я считаю, что вся еда в наших ресторанах здоровая, потому что мы готовим только из качественных ингредиентов. Мы этот бизнес с первого дня пропускаем через себя: скрупулезно ищем поставщиков, проверяем, контролируем качество их продукции… Мне недавно рассказали, что спортсменка Юлия Путинцева, которая входит в тридцатку лучших теннисисток мира и в основном живет и тренируется в Майами, когда приезжает в Москву, все свое свободное время проводит только в нашей «Чайхоне». Это к вопросу о здоровой и правильной еде.

Как продвигать ресторан. Лучшие маркетологи, пиарщики и рекламщики раскрывают карты

ВСЁ СВОИМИ ИМЕНАМИ

— А почему VASILCHUKÍ?

Д. В.: Назваться так нам порекомендовал один известный московский ресторатор.

А. В.: С этого и началось. Мне Аркадий сказал: «Назовитесь своим именем».

— Слоган «Все должно называться своими именами» — отличный! Кому принадлежит авторство?

А. В.: Это придумало маркетинговое агентство, с которым мы давно и успешно сотрудничаем, в том числе по проекту «Чайхона №1». Они гениальные ребята, много чего придумывают. Вот и слоган сочинили красивый. Я сам, честно говоря, купился. Мы дали им название, а они — слоган. И я понял: это победа!

— Сезонное меню в «Чайхоне», оформленное в виде глянцевого дорогого журнала, — неплохой маркетинговый ход. Но не слишком ли это затратно?

Д. В.: Мы стараемся выделяться. Определять если не тренды, то нормы развития рынка. Мы первыми стали делать интерьеры заведений проекта отличными друг от друга. А теперь эту идею подхватили «Якитория», «Тануки»… Так и с меню.

А. В.: Продакшен меню достаточно недорогой, около ста рублей, хотя выглядит оно на тысячу. Самое важное — оптимизировать затраты и при этом сделать дорогой продукт. Достаточно сложно просчитать его точную себестоимость, так как над созданием продукта трудится огромное количество людей, а работа над каждым новым сезонным предложением начинается за полгода до старта. Вот сейчас они уже получили задание на разработку летнего предложения.

Мы постоянно что-то придумываем. В прошлом году — меню в честь восемнадцатилетия концепции «Чайхона №1», сейчас — домашнее меню. Я уже разрабатываю осеннее. Пытаюсь найти интересную историю, которой можно зацепить гостей. И подобный подход применим ко всем нашим концепциям. Недавно обновили основное меню в «Чайхоне №1», параллельно запустили специальное предложение с блюдами индийской кухни. Нам важно, чтобы даже люди со средним достатком чувствовали себя в ресторане комфортно. Конечно, это все дорого в исполнении, косты огромные, себестоимость и налоги растут. Но это неотъемлемая часть бизнеса, на мой взгляд.

Умное меню. Сделано в Петербурге

— Вы по-прежнему вдвоем управляете всеми проектами?

А. В.: У нас особая модель ведения бизнеса. Я называю ее «умный франчайзинг». Мы создали несколько компаний, которым передаем концепции в управление. А наша задача — разработка идеологии и системы контроля. Самим управлять таким большим бизнесом невозможно. Так что большинство проектов развивается по франшизе, просто мы не афишируем это. Почему? Потому что, к сожалению, в нашей стране отношение к франчайзингу скорее негативное: в большинстве случаев франшиза убивает бренд. Поэтому мы не говорим, что у нас франчайзинг, тем более что мы иначе выстраиваем работу с партнерами. Строим особую систему контроля и такую схему погружения в бизнес франчайзи, что никто и никогда не поймет, что это не наш ресторан, а франшиза. Я прописываю все бизнес-процессы и передаю эти технологии специально обученным людям. Мы контролируем работу каждого проекта, особенно тех, на вывеске которых красуется наша фамилия. Ведь ее видят наши дети, а они уже понемногу начинают вовлекаться в семейный бизнес. И это большая ответственность!

— То есть вы планируете передать бизнес по наследству?

А. В.: Не то чтобы мы строим такие планы, просто дети постепенно втягиваются в общее дело. Мои старшие близнецы с четырнадцати лет стажировались в ресторане у барменов, официантов. Сейчас они открыли кальянную, самостоятельно зарабатывают деньги. У Димы дочь тоже работает в нашем холдинге. Она получила профильное образование за границей. Династийность, к сожалению, в нашей стране утеряна. На Ленинском проспекте есть Музей предпринимателя, в котором одна экскурсия так и называется — «Династийность». Уверен, что каждому родителю надо посетить этот музей.

Ресторанный бизнес очень сложный, и я уже, если честно, задумываюсь, стоит ли детям им заниматься. Надо быть фанатиком, работать с утра до ночи, 24/7. Если приезжать на работу в восемь утра, а уезжать домой в шесть вечера, все развалится завтра же. Этим делом надо жить, болеть. И еще не факт, что получится. Я до сих пор не нашел формулы абсолютного успеха. Что-то «взлетает», что-то нет.

Дети придумали и разработали очень крутой проект — хотят открыть корнер, возможно в «ДЕПО». Это будет называться нори-бар. Альтернативный суши-бар с суши-бургерами, суширрито и суши-тако. Невероятно вкусно. Единственное, чем я им помог, — нашел прекрасного шеф-повара. Они сами делали брендинг, сами строили бизнес-модель, сами считали точку безубыточности, сами разрабатывали дизайн — то есть окунулись в проект с головой. И уровень вовлеченности, честно, меня удивил.

Д. В.: Все очень просто. С самого начала мы строили бизнес по всем правилам, внимательно относились к деталям и мелочам. И у нас получилось. Так что логично передать знания и опыт детям, предоставить им возможность продолжить наше дело. Я согласен с Алексеем, что связь поколений, династийность утеряны, и надо их восстанавливать.

ЦЕНТР ПРИТЯЖЕНИЯ

— Помимо ребрендинга в этом году было несколько значимых событий, в том числе открытие «ДЕПО». Этот проект оказался самым сложным?

А. В.: Во-первых, никто в него не верил — только мы с партнерами. Все сомневались: «Откуда трафик, откуда столько гостей, ведь ниша закрыта?» Но я знал: это место может стать центром притяжения людей. Действительно, проект оказался самым сложным. На территории депо была разруха, к тому же это еще и памятник архитектуры. И инвестиции стали самой малой проблемой. А количество разных партнеров только усложняло запуск: приходилось доказывать, объяснять, спорить. Когда ты один — ты четко знаешь, куда идешь, и не надо тратить время и силы, чтобы убедить кого-то в том, что тебе давно очевидно.

— Но вы же не один, вы строите бизнес вдвоем с братом.

А. В.: «С братом» для меня значит «один». «Один» — это я и он. У меня нет в голове модели, когда я один по жизни.

Д. В.: А теперь «я» — это еще и наши дети. Мы стараемся сейчас объединять их в проектах, чтобы они тоже учились существовать вместе и работать как единое целое.

— Успех «ДЕПО» многие пытаются повторить. Как думаете, не достаточно ли уже фуд-маркетов на рынке?

А. В.: После открытия ко мне подошел Александр Орлов и сказал: «Леш, я не верил. Был уверен, если вы сделаете хотя бы две ошибки, проект не «взлетит». Но вы не сделали ни одной!» А Александр на самом деле большой человек, реальный «бульдозер», масштаб его бизнеса огромен, он запускает проекты по всему миру. И мне было очень приятно слышать эти слова.

Сейчас гастромаркеты не открывает только ленивый. К сожалению или к счастью, подобные проекты будут развиваться в Москве молниеносно — эту нишу стремятся занять девелоперы. Не хочу никого обидеть, но ресторанный бизнес далек от девелоперского, и чтобы в нем преуспеть, важен опыт. Большой опыт. Но, увы, его отсутствие не убережет нас от новых открытий, что, скорее всего, обрушит рынок.

— Какие гастрономические тренды будут «качать»?

А. В.: Тема ЗОЖ продолжит развиваться...

Д. В.: Но не в большом объеме.

А. В.: А мне кажется, что этот сегмент будет сильно расти. Все стали заниматься спортом, думать о сохранении фигуры. Тот же Орлов сказал, что очень верит в проект «Veганутые» и собирается развивать сеть.

Кроме того, будут востребованы индийская и мексиканская кухни. Год назад мы говорили про греческую. Нам, к сожалению, не удалось запустить большой ресторан греческой кухни, но вот Александр Раппопорт открыл «Пифагор», а скоро стартует «Гая» Орлова. Так что греческая кухня сейчас популярна.

— Греческий ресторан вы планировали открыть вместе с Аркадием Новиковым, но на этапе строительства произошла смена концепции, а потом заведение и вовсе закрылось. Считаете ли вы подобные закрытия неудачей и проигрышем?

А. В.: Конечно, если закрылся тот или иной ресторан — это проигрыш.

Д. В.: Я бы назвал это не проигрышем, а неким важным опытом.

А. В.: Да, любой проигрыш — это опыт, работа над ошибками, новый вызов. Мы вышли из «Боттарги», и после этого проект просуществовал недолго. Слишком сложно сильным рестораторам руководить вместе. Надо разделять сферы влияния. Чтобы успешно строить бизнес, партнерам нужна единая система не только управления, но и ценностей.

— Как вы считаете, у вас есть конкуренты в ресторанном бизнесе?

А. В.: Мы все конкуренты, и мы все дружим.

— А насколько вам важно быть номером один?

А. В.: Я бы не сказал, что мы номер один. Мы все разные, особенные. Конечно, мы соревнуемся друг с другом, было бы лукавством сказать, что это не так. Но я хочу быть лучшим не для других, а для себя, максимально хорошо делать то, что я умею. Тем более я спортсмен, всю жизнь профессионально занимаюсь борьбой, а спортсмену важны результаты и призовые места. Иначе это не спортсмен, а физкультурник. Мы должны побеждать, но только в пользу гостя.

Д. В.: Соглашусь с Алексеем, нами никогда не двигало желание разбогатеть и стать первыми. Важнее было создать хороший продукт, получить от гостей положительные отзывы о нашей работе. Мы хотим быть востребованными.

ЕСТЬ У НАС ЕЩЕ ДОМА ДЕЛА

— В портфеле компании — отличный проект Steak it Easy, а также несколько бургерных. Но вы редко их упоминаете. Потому что есть «любимчики»?

Д. В.: Любимчиков нет. Я отношусь ко всем проектам иначе, нежели Алексей. Он подходит к ним более творчески, я же — с позиции скептика, рационалиста. Естественно, все проекты развиваются по-разному, каждый по-своему интересен. Но сегодня запустить какую-либо концепцию на рынке намного сложнее, чем в 2001 году. Посмотрите, сколько закрывается ресторанов — хороших, красивых, с большими вложениями и идеальной концепцией.

А. В.: Я очень люблю Steak it Easy. Название для ресторана придумала моя жена, концепцию мы разрабатывали с Себби Кэньоном. Мне кажется, это лучший проект в своей нише. Хорошие бургеры, стейки, отличный ценник на вино — то, что сегодня нужно потребителю. Дмитрий прав, новые концепции очень тяжело идут. Steak it Easy мы «раскачивали» полтора года, чтобы добиться финансовых результатов. Когда началось строительство «ДЕПО», я очень опасался за судьбу Steak it Easy на Лесной, ведь была велика вероятность, что фуд-молл оттянет на себя значительную часть трафика. К тому же по соседству Игорь Журавлев открыл похожую концепцию — мясной ресторан «Жажда крови». Тем не менее в ноябре прибыль проекта выросла на 10% по сравнению с тем же периодом прошлого года, а это значит, что ресторан состоялся. Вторая локация — Новый Арбат — самое сложное место для ресторанов. Постоянно видишь вывески «Аренда», заведения то и дело сменяют друг друга, а некоторые уходят, даже не успев открыться. Но Steak it Easy работает, несмотря на то что вокруг большое количество конкурентов.

Что касается Burger Heroes, то это проект, который придумали и реализовали наши партнеры, так что первое время мы не влезали в их кухню. Но сейчас мы поменяли операционного директора, поставили человека из нашей команды, и методы управления несколько поменялись. Поначалу партнеры восприняли такое решение без энтузиазма. Но работа налаживается, все начало функционировать по- другому, и на следующий год мы планируем экспансию в другие города.

— Поговорим о высоком — о ресторанах в «Москва-Сити». Почему Insight сменил Birds?

А. В.: Когда Александр Кан и Илиодор Марач пришли ко мне с идеей создать некий закрытый клуб, в котором все продукты будут отпускаться по себестоимости, я загорелся. Сама концепция true cost идеальна! Но одновременно с Insight ребята запустили два недорогих лоукостера под вывеской True Cost, и идея закрытого клуба рассыпалась. Это должно было быть что- то уникальное, элитарное, «для избранных». Я сразу сказал, что открытие схожих заведений с низким средним чеком убьет всю историю. Мне не поверили, но в конце концов так и получилось. Стали думать, что менять, как перестраивать концепцию. Было много споров, обсуждений, идей. В конце концов придумали историю «праздник каждый день». Сегодня Birds — единственное место в Москве, где каждый вечер — концерт, праздник, веселье. Не надо ждать воскресенья, чтобы отметить свой день рождения, который выпал на понедельник.

Д. В.: У нас слоган: «С вас — повод, с нас — праздник».

— Вы начали строительство ресторана в отеле Jumeirah Beach в Дубае. Расскажите об экспансии за рубеж.

А. В.: Как таковых планов на освоение ресторанного рынка других стран у нас нет. Для начала надо поднять нашу страну с точки зрения гастрономии, ресторанного и развлекательного бизнеса, а потом уж думать о выходе на другие площадки. Меня звали в Америку, предлагали открыть ресторан в Лондоне, но сейчас в этих странах не самая лучшая геополитическая обстановка. Однако любой старт за рубежом — это определенный вызов, проверка на прочность твоего бизнеса, способностей управленца. Так что первым кейсом станет Дубай.

Но у нас большие планы на развитие внутри страны: после завершения ребрендинга хотим увеличить концепцию VASILCHUKÍ на 20–25% за счет новых точек в Москве. А для «спальников» мы придумали формат «Чайхона №1 Easy».

— Сколько времени вам необходимо, чтобы понять, что проект не пошел?

А. В.: Сложный вопрос. Трех месяцев достаточно, редко полгода. Хотя ресторану Steak it Easy на Арбате потребовался год на раскачку.

— Есть ли уже планы на ближайшие пять- десять лет?

Д. В.: Никому не дано заглянуть в будущее, но мы можем сохранить и улучшить то, что имеем.

А. В.: Дима имел в виду, что мы даже не знаем, будет ли у нас завтра, можем только предполагать. Конечно, в бизнесе нельзя не планировать стратегию на ближайшее десятилетие. Все развивается с молниеносной скоростью. С точки зрения бизнеса — все уходит в искусственный интеллект. Я вижу в этом как плюсы, так и минусы. Потому что большое количество людей может остаться без работы. А когда люди не заняты любимым делом, они начинают думать о всякой ерунде. Рестораны через десять лет, думаю, будут совершенно другие, потому что научно-технический прогресс может изменить не только рынок, но и историю.