персонал |  Июнь 2012

Правила мотивации ресторанного персонала

Правила мотивации ресторанного персонала
Богатова Наталья
Сооснователь агентства интернет-рекламы и маркетингового консалтинга Create It GROUP
Мотивационный менеджмент - очень важный вопрос для ресторанного бизнеса, в котором люди — больше чем половина успеха. Прибыль заведения напрямую зависит от того, насколько персонал настроен работать хорошо. Мотивационные менеджмент определяет, в первую очередь, поведение руководителя. Как должен вести себя управляющий для того, чтобы сотрудники хотели работать, чтобы лучшие из них стремились задержаться в компании? Это не просто какие-либо мероприятия для сотрудников, это отношение руководителя к своему персоналу. Самая большая демотивация заключается не в том, что сотрудники не получили премию, диплом или еще какое-то формальное признание своих достижений. Она заключается в том, как мы ведем себя по отношению к людям.  
Прежде всего, необходимо признавать сотрудников как личностей, прислушиваться к тому, что они говорят и быть готовым изменить свою позицию, если их точка зрения верна. Не стоит воспринимать персонал как единое звено, противопоставленное руководству. Это отдельные люди, которым тоже хочется зарабатывать, делать карьеру и идти вперед. У каждого из них свои цели и задачи, а обязанность грамотного руководителя – совместить задачи компании с личными целями сотрудников, вместе прийти к тем результатам, которые устраивают обоих. До тех пор, пока руководитель будет относиться к персоналу как к винтикам механизма, люди будут покидать компанию либо работать без отдачи. Сколько бы денег ни вкладывалось в таком случае в мотивацию, этого все равно будет недостаточно. Та мотивация, о которой я говорю, не требует денег, но требует огромных усилий от руководителя.
В нашей компании принято обсуждать многие решения с сотрудниками. Мы спрашиваем, что нужно сделать, чтобы они лучше работали, как привлечь больше гостей, что необходимо им из оборудования и так далее. В последнее время мы перенесли фокус с общего внимания, рассеянного и малодозированного, на лучших сотрудников. Мы хотим их удержать, мотивировать, для них мы идем на особые условия. Как только сотрудник показал, что хочет работать в нашей компании, включаются механизмы удержания. Конечно, мы не можем всех обеспечить тем вниманием, которое требуется, но, направленное на лучших сотрудников, оно показывает новичкам, что наш человеческий капитал для нас очень ценен. Иногда, конечно, люди уходят работать в другую компанию, но многие из них потом возвращаются. Говорят, что здесь они себя лучше чувствуют, здесь им интереснее и комфортнее. Особенности в работе с мотивацией персонала не зависят от того, находится заведение в Москве или в регионе. Скорее, различия могут наблюдаться между сетевыми заведениями, группами ресторанов и одиночными проектами. Основное же правило актуально для всех.
Опубликовано:
08/06/2012

Рекомендуем

Личный опыт

Сеть суши-ресторанов «Фудзияма» с фастфуд-прицелом

Разновидности форматов быстрого обслуживания. Роллы вместо пиццы
Интервью

Сибирская кухня — против природы не пойдешь

Владимир Бурковский о таком сложном и огромном гастрономическом явлении, как сибирская кухня
Личный опыт

Обучение кулинарному искусству. Какой путь должен пройти повар

Андрей Махов: «Примерно до 30 лет вы должны пройти путь от повара до шефа»
Личный опыт

Революционный социально-гастрономический проект

Илиодор Марач о системе взаимоотношений с гостями и ценообразования, как о тренде развития ресторанной отрасли
Личный опыт

Как сделать город лучше

Как «бизнес из любопытства» встал на прочные рельсы
Личный опыт

На Манхэттен со своим самоваром

Михаил Гончаров, управляющий и основатель сети «Теремок», делится опытом первого американского открытия