Максим Коновалов: «Мне очень тяжело дается делегирование»

Не хочу останавливаться на достигнутом, хочу усложнять систему, которой управляю

Максим Коновалов: «Мне очень тяжело дается делегирование»
Фото: Виктор Дудоров

Максим Коновалов, будучи еще студентом, в 1994 году открыл в Ижевске торговую компанию «ДиК», занимающуюся до сих пор логистикой и дистрибуцией. В 2003 году основал и стал генеральным директором ресторанного холдинга Welcome Group, известного далеко за пределами своего региона и каждый год открывающего новый проект. Все заведения холдинга продуманы до мелочей, отличаются качеством и разнообразием концепций.

Главный редактор информационной группы «Ресторанные ведомости» Елена Егорова встретилась с Максимом Коноваловым, чтобы узнать, чем отличается построение столичного ресторанного бизнеса от регионального, почему он много времени уделяет общению с коллегами на образовательных мероприятиях и почему его так интересуют дизайн-мышления и нейромаркетинг.

Максим, вы человек, являющийся для многих молодых предпринимателей примером. Вы один из самых известных людей в ресторанном бизнесе, сумевшем создать и построить в далеко не простом регионе успешный холдинг с разноформатными заведениями. Как вам это удалось?

Для меня самого до сих пор это загадка (смеется). Как ни пафосно бы это прозвучало, но я считаю, что один из вариантов личного развития — это признание твоих заслуг и успехов профессионалами индустрии, в которой ты работаешь. Я понимаю, что вряд ли смогу чем-то супергастрономическим поразить людей — регион у нас не совсем гастрономический. Но вот тема, что в жизни многих предпринимателей наступает момент, когда, в принципе, хочется делиться знаниями, учить людей, передавать свой опыт, — это для меня сейчас актуально. 

В одном из ваших интервью вы сказали, что не верите в бизнес-образование и все ваше образование идет через общение с коллегами. Вы часто втягиваетесь в разного рода образовательные мероприятия?

Мы часто обсуждаем эту тему с коллегами. Проблем несколько, одна — в том, что надо понимать, что есть бизнес-образование, которое условно пятилетнее, в него я вполне верю. Но у нас в стране, по сути, нет таких учебных заведений, которые бы 5 лет осознанно готовили людей к работе в сфере общепита. Вторая — когда проходят в массовом количестве часовые семинары по сути ни о чем, но по факту выглядят как образование. Конечно же надо понимать, с каким запросом люди идут на такого рода экспресс-обучение. 90 процентов, к сожалению, приходят туда в поисках волшебной таблеточки, которую им в рот положит человек, выступающий перед ними, пережует за него. На самом деле семинары, если их воспринимать как некие мотивационные вещи (слово такое заезженное), то это способ заставить человека читать профессиональные книги, общаться с коллегами и перенимать у них опыт.

Вы говорили о том, что люди ресторанного бизнеса готовы делиться информацией: рестораторы, управленцы, маркетологи, HR-специалисты активно втянуты во все. Это дает для вас какую-то возможность сбора полезной информации для себя?

Мои выступления — это такой в том числе способ познакомиться с такими же лекторами, как и я.

Вы хотите быть все время в тусовке?

Нет. Я вообще не тусовочный человек. Например, на одном мероприятии я познакомился с Ромой Буняковым (идейный вдохновитель и совладелец проекта «Главхлеб». Интервью с ним см. на сайте restoranoff.ru. — Ред.), в итоге он приезжал ко мне в гости, и какие-то у нас зародились интересные перспективные идеи.

Уже возникли какие-то коллаборации?

Я не люблю коллаборации. У меня нет ни одного ресторана в партнерстве с кем-то.

Вы отрицаете партнерские отношения в принципе?

Я их в теории допускаю, но на практике я их не понимаю, как это может быть.

Вы считаете, что холдинг должен быть только под вашим управлением?

Пока да. У меня есть партнер по бизнесу, мы с ним уже 20 с лишним лет работаем вместе, он занимается одним видом деятельности, у нас не только ресторанный бизнес, я ему доверяю и не лезу в его зону ответственности, он не лезет в ресторанный бизнес ко мне. В Москве реально много людей, готовых дать деньги на открытие ресторанов, потому что в этот бизнес лезет кто ни попадя, и, наверное, глупо со стороны московских рестораторов отказываться, когда тебе несут деньги. У меня были несколько раз такие предложения, но мне важно, чтобы человек, который хочет быть со мной в партнерских отношениях, имел правильную мотивацию. А мотивация у многих на уровне: «Я хочу свой ресторан!» Зачем? 

Вы считаете, что нет никакой мотивации?

Некая тема пафоса. Я владею собственным рестораном! Но при этом сам его делать не могу.

А это не воспринимается как бизнес, выгодное вложение денег?

Люди себе доказывают, что это бизнес. Все эти партнерские рестораны, с точки зрения инвестора, не очень выгодны. У нашего холдинга другая бизнес-модель — мы сами открываем рестораны, сами несем за них ответственность, сами их развиваем.

Как выстраивать правильно бизнес, чтобы он стал прибыльным и удачным?

Все получилось случайно. Основным у меня был дистрибьюторский бизнес, сейчас больше логистический, поставка продуктов в магазины, работает с 1994 года, мы с друзьями им стали заниматься на четвертом курсе университета. Это доходный бизнес, там выручки гораздо больше, но там нет двух вещей: первое — это отсутствует контакт с твоим потребителем. Вторая тема: хотя сам себя считаю прагматичным человеком, но где-то внутри меня есть островок, который требует творческой реализации, а в дистрибуции творческой реализации нет.

Ваша творческая натура все-таки выплеснулась в виде реализации ресторанных проектов?

Наверное, да. Лет 15–16 назад в моей компании работал руководитель отдела закупок, часто ездивший в Москву, где в то время шла волна открытия кофеен. Он пришел ко мне как-то и сказал: давай откроем кофейню в Ижевске. А у нас такая политика в компании: есть идея — приходи, будем обсуждать. Я отправил его писать бизнес-план. Он вернулся с плохим бизнес-планом, я его опять отправил. Обычно после этого люди исчезают. Этот в итоге ходил ко мне пять раз. В провинции на тот момент была полная тишина, у нас процветали постсоветские кафе.

А вы захотели что создать?

Тема кофейни мне понравилась. Мы загорелись этой идеей. И тут еще нечаянно мы купили хорошее помещение в центре города. Мы тогда работали с одним охранным предприятием, и я раз в месяц к ним заезжал. Приезжаю как-то, а там сидят бывшие фээсбэшники из разряда «сначала давай по 50 выпьем, а потом поговорим», и там еще женщина вся в слезах, рассказывает, как ее магазин «Ландыш», который в самом центре — торговал всякой женской ерундой, — захватили рейдеры. И она прибежала к этим фээсбэшникам за помощью. Я слушал ее историю и говорю, что если она готова продать свой магазин, то мы готовы его купить. И получилось, что мы стали такими белыми рыцарями — пришли и спасли несчастную женщину от рейдеров. Мы всем честно, красиво заплатили деньги, и у нас образовалось помещение. Человек, заряженный идеей открыть кофейню, моя личная потребность — все связалось в один клубочек.

Вы никогда не пожалели, что стали заниматься ресторанным бизнесом?

Раз в неделю я об этом жалею (смеется). Но это временные всплески. Мне часто задают вопрос, бывает ли, что на работу идти не хочется. Создается впечатление, что я таким счастливым делом занимаюсь, что мне каждый день на работу бежать хочется. Бывают понедельники, когда открываешь глаза и думаешь: опять на работу идти надо, не хочу! А потом тихонько разбежишься — и вдруг пятница.

Мечтаю открыть рыбный ресторан. Но я понимаю, что Ижевск для такой концепции еще физически не готов: ни по деньгам, ни по логистике.

У вас много ресторанов, кафе, сетевые, штучные, разных концепций и направленности. Как происходит процесс зарождения ресторана?

Двумя методами — научным и ненаучным. Ненаучный — это когда в моей голове всегда, в любом состоянии список в среднем из пяти концепций, которые я хочу реализовать. Сейчас я мечтаю об открытии грузинского ресторана, и мы приступаем к реализации этой темы. Все складывается удачно: в начале июня открываем бар в Тбилиси, и у нас появляется возможность пригласить в Ижевск специалистов оттуда, которые помогут нам с грузинской кухней.

Мечтаю открыть рыбный ресторан. Но я понимаю, что Ижевск для такой концепции еще физически не готов: ни по деньгам, ни по логистике.

Как вы понимаете, какая кухня будет востребована в вашем городе?

У меня есть список, чего я хочу. Понятно, что у меня могут быть фантастические хотелки. Когда мы понимаем, что готовы к следующему ресторану: есть деньги, ресурсы, причем деньги не являются проблемой, на самом деле проблема — это люди. Когда я понимаю, что у меня в команде созрел человек, которого можно двинуть на новый проект, начинается движение. Или помещение попадается удачное, а дальше начинается уже научный подход. Последние проекты мы открываем, нанимая специальную компанию. Мы им описываем нашу идею, они помогают нам ее детализировать в формате обратной связи от гостей. Называется это дизайн-мышление.

Например, мы решили, что для Ижевска пришло время для открытия ресторана вьетнамской кухни, чисто вьетнамский ресторан — это слишком кардинально, поэтому чуть расширили до паназиатской. Мы знаем, что у нас есть некое понимание, что это будет за аудитория. Дальше специально обученные люди начинают разговаривать с несколькими представителями целевой аудитории на тему, а что для вас такое ресторан паназиатской кухни, опишите свой последний позитивный и отрицательный опыты посещения, что вам важно, что неважно. Потом это все обрабатывается, и получается описание некой концепции. Параллельно идет выстраивание операционки, кухни и всех нюансов работы проекта. При таком подходе вероятность успеха работы нового ресторана значительно повышается, потому что мы понимаем точно, что конкретно надо людям.

Какие сейчас тренды в регионах? Что у вас там происходит?

Регионы разные. В прошлом году у меня получился тур по городам Краснодар, Чебоксары, Казань, Самара, Екатеринбург, Нижний Новгород. Мне всегда интересно, когда есть повод познакомиться и пообщаться с коллегами. Так вот, в городах-миллионниках свои тренды, они ближе к Москве и Питеру, в туристических регионах — свои, там толстые папки меню (видели, как девушка-официантка, подошедшая к нам, обнимала огромное меню — вот это южная тема), есть совсем бедные регионы, у них вообще нет никаких трендов. Недалеко от нас Кировская область, где всех победили столовые. В городах, похожих на Ижевск, сейчас актуальны азиатская, паназиатская темы. Под Азией мы подразумеваем и заведения, которые открывают представители диаспор, и холдинги типа нас. Бургеры в регионах — очень модная тема. Кто-то действует по-умному и создает что-то свое, а кто-то старается скопировать московское, и это ни фига не работает. Потому что прямой перенос не работает.

Тема локальных продуктов — тоже тренд, особенно где есть национальные кухни, но тяжелый в плане реализации.

А как у вас в регионе с продуктами?

Плохо. Но мы выбираем поставщиков, работаем с Москвой. Я недавно был в Краснодаре, там живет Андрей Матюха, выигравший российский этап «Золотого Бокюза», у него два ресторана, и он плачется о том, что у него с продуктами все плохо. У меня челюсть отпала: как может быть плохо с продуктами в Краснодаре? Тогда мне, судя по всему, надо пойти и повеситься, потому что у нас есть присказка, что Удмуртия — страна вечно зеленых помидоров.

Мы в прошлом году в холдинге делали фестиваль креветок, который для меня, к большому удивлению, прошел успешно. Наш отдел логистики связался с Владивостоком, нашли людей, которые нам через всю страну привезли креветок.

Но проблема у рестораторов такова, что тренд на местные продукты гораздо сильнее у самих рестораторов, чем у гостей.

Некоторые рестораторы говорят, что черпают вдохновение внутри своих ресторанов, другие говорят: нельзя идти на поводу у гостей, надо им прививать вкус. Откуда вы знаете, что надо вашим гостям? Обратная связь у вас есть?

Истина всегда посередине. Нельзя идти полностью на поводу у гостей, но и отрываться от них тоже глупо. Один мой знакомый руководил ресторанным холдингом в Кемерово, и у них на тот момент был ресторан французской кухни. Хозяин говорил по-французски, жил долгое время во Франции. Это реально был ресторан французской кухни в Кемерово — унылый и пустой. Французский ресторан в Кемерово — уже звучит странно. Хозяева в него постоянно вкладывали деньги, приглашали шефа из Франции, учившего местных поваров. Но ничего не получилось.

Я считаю, что на шажок впереди гостей идти не просто можно, а и нужно, а вот сзади нельзя. Когда ты начинаешь спрашивать: скажите, а что вам надо, тогда это превратится в сплошные суши с кальяном. Гостя можно чуть-чуть обучать, рассказать, что хорошо.

Например, стало модным разбираться в вине и правильно его пить. Мы несколько лет назад открыли бар, у него была чудесная концепция — часто сменяемое меню с локальными продуктами и широкая карта российских вин. Я познакомился с российскими виноделами, мы навезли и создали шикарный ассортимент вин. У меня был период, когда я очень увлекся этой темой. Люди пришли и сказали: российское вино пить не будем. Мы год бились с этой темой, но потом поняли, что в Ижевске к этому еще не готовы.

Есть рестораторы, сделавшие себе имя в регионах и уже пришедшие со своими проектами в столицу. Вы с Москвой дружить собираетесь?

Дружу. Переезжать жить в Москву я точно не хочу, это не мой город абсолютно. Мне очень комфортно там, где я живу. Наш холдинг сейчас пошел в Пермь, ищем там помещения, где откроем наши сетевые проекты. Если открывать единичные заведения, то владелец должен быть рядом с ними, не в зале ходить, а где-то на кончиках пальцев, чтобы контролировать весь процесс. К открытию ресторанов в Москве еще должна быть внутренняя убежденность.

У меня сейчас главный вопрос: что дальше? Мы у себя в городе создали кучу ресторанов разных концепций, одна часть мозга мне говорит: эти концепции могут работать и в других городах, другая часть мозга: а может, это не так, может, ты только здесь можешь работать.

Какую тогда цель вы ставите себе в бизнесе?

Сейчас мы конкретно идем в ближайшие регионы. Есть у меня мечта, это звучит пафосно, но мне нравится, что бизнес, которым я занимаюсь, изменяет мой город.

Каким образом?

Например, моя компания работает уже 15 лет, за это время мы открыли 33 заведения, для Ижевска это небольшая доля от всего количества ресторанов города. Если бы не я, то был бы кто-то, открывший рестораны, свято место пусто не бывает, но в то же время я осознаю, что именно я это делаю. Я открыл в городе первые кофейни. Любой общепит — это признак большого города. Почему в деревнях по большому счету общепита не бывает? Чем крупнее город, тем больше и разнообразнее общепит.

Открывая заведения, я тем самым потихонечку, опосредованно меняю статус города. Это вот такая философская картина.

Вторая тема — я даю работу людям, сейчас в холдинге занято 800 человек. Причем мы очень активно вкладываемся в HR. За все годы существования холдинга через нашу компанию (в общепите текучка высокая) прошло примерно 10 тысяч человек. Забавный момент: приедешь в какой-то город, например, в Питер, заходишь в бар, а с тобой здороваются и говорят, что работали у меня. В Москве много ресторанов, где работают наши люди.

Три месяца назад мы запустили проект в легендарном помещении, где раньше был клуб, мы его внутри поломали, фасад поменяли, благоустроили территорию. И я понимаю, что я такую красоту в городе сделал, пусть маленький пятачок, но это сделал я.

Как вы создавали команду Welcome Group?

На начальном этапе у меня был период, когда мне казалось, что я все могу сам. Но эта болезнь, к счастью, быстро прошла. Тут есть прагматическая составляющая и есть философская. Когда у тебя масштаб бизнеса растет, у тебя два варианта — либо ты превращаешься в зомби и начинаешь сам контролировать весь процесс, это в теории возможно, но надо быть лошадью и забыть про отпуск, семью. Либо ты делегируешь полномочия, но свое детище кому попало не отдашь. Внутренне я могу считать себя непризнанным гением, но я реально осознаю свои минусы: есть вещи, в которых я слаб, есть вещи, в которых я мало разбираюсь. Команду собираешь, как пазл. Люди должны держаться за свои места, им должно нравиться у нас работать, они должны реализовывать свои какие-то цели. Например, директор по персоналу нашего холдинга Света Алабужева за этот год уже несколько раз выступала на разного рода образовательных форумах. Ее приглашают туда как специалиста и эксперта. Это своего рода признание ресторанным рынком ее профессионализма. Для меня это важно.

Мы не японская компания, где люди работают всю жизнь, но даже если люди от нас уходят, они все равно остаются частью нашей команды. 

В нашу индустрию, к сожалению, идет так много людей, которых притягивает внешняя красивая картинка.

Какие советы вы можете дать начинающим рестораторам? Как избежать ошибок при запуске ресторанов?

Меня часто спрашивают, с чего советуете начать. У человека должен быть опыт, какая-то доля экспертности в сфере, которая к ресторанному бизнесу применима. Сейчас обязательно иметь опыт работы в ресторане или кафе на любой позиции, чтобы знать весь процесс изнутри. Если человек — хороший управленец, то в таком случае он сможет найти хороших бар-менеджера, шеф-повара и создать крепкую команду. Это и есть пазл, ты четко должен осознавать, какой частью пазла ты должен быть, какие люди нужны тебе вокруг, чтобы все поднять.

Когда человек — управленец никакой, готовить не умеет, барменом не работал, но хочет открыть ресторан, из этого ничего хорошего не получится. Иди хотя бы год поработай рядовым барменом, чтобы понимать все процессы, достигни каких-то результатов.

Многие считают, что у нас в ресторанах медом намазано, сплошное счастье. У нас однажды конкурс был на должность директора по производству. Приходит женщина из крупного производственного холдинга. Когда я сам провожу собеседование и знаю, что человек не из ресторанного бизнеса, то я задаю ему вопрос: «Расскажите, с чего вы решили, что вам хочется в общепите работать?» И она мне говорит, что ей так нравится наш бизнес, что она представляет, как это мило сидеть за столиком у окошка с чашкой кофе, смотреть на улицу. Я ей в ответ: «Милая моя, давай я тебе расскажу, как канализацию прорвало, мойщик ушел в запой, персонал тебя посылает на три буквы». И она смотрит удивленными глазами и не понимает, о чем это я. В нашу индустрию, к сожалению, идет так много людей, которых притягивает внешняя красивая картинка.

Я люблю делить людей на два типа: есть люди, которые любят ходить в гости, а есть люди, любящие принимать гостей дома на бытовом уровне. В идеале вероятность успеха в бизнесе будет у тех, кто любит гостей принимать.

Почему?

Я ненавижу ходить в гости. Когда я иду в гости, я чувствую себя неудобно. Мне кажется, что хозяйка хочет, чтобы все гости ушли домой. Мне нужно, чтобы у меня было все под контролем. Я должен понимать, кто ко мне приходит. Это тема гостеприимства. На семинарах часто происходит классическая ситуация — встает человек и задает мне вопрос: «Вы тут красиво все рассказали, но у меня персонал ворует, сволочи. Что делать?» А я понимаю, что ему ответить не могу. Но первая реакция: ты, мужчина, на себя в зеркало посмотри. Ты же людей ненавидишь.

Когда у человека тотальное болезненное недоверие к персоналу, то и воровство будет зашкаливать — это два взаимосвязанных звена. Надо доверять своим сотрудникам. Я знаю массу рестораторов, кто в концепции недоверия все еще там. Ты не доверяешь человеку, человек думает, что его считают плохим, и начинает делать вещи, которые наносят ущерб ресторану.

А как же отпускать свой бизнес и давать в управление чужим людям?

Надо людей хорошо подбирать.

Как их подбирать, по каким критериям? Приходит человек устраиваться на работу белый и пушистый, потом — бац и может начать воровать.

Многие рестораторы считают, что самая главная беда — это когда персонал ворует. Одна из причин, почему я стал мизантропом: потому, что разочаровываюсь в людях.

Год назад я ездил в Лондон к Зельману на стажировку (Михаил Зельман несколько лет назад уехал жить в Великобританию, продав все российские активы коллегам. В Лондоне он успешно управляет сетью ресторанов и проводит тренинги по культуре ведения бизнеса в Англии. — Ред.). Шесть дней я посещал лекции, семинары, вел разговоры, и каждый день по нескольку раз упоминалась тема доверия. Михаил мне очень помог убедиться в том, что я на правильном пути. Он сказал мне простую вещь: если ты не доверяешь своему человеку, сотруднику, зачем ты его вообще берешь на работу. Условно, если выбрать в жены женщину, которой ты изначально не веришь. Это звучит глупо. Но почему-то на уровне выбора сотрудников считается нормальным не верить им изначально. Никто не отменял систему контроля и учета. Она должна быть грамотно выстроена, но без фанатизма.

Пример. На первом курсе института нас послали собирать картошку в деревню, где жуткая тоска. Я тогда не пил, поэтому заливать унылость не собирался. А у нас группа подобралась: половина — бывалые ребята, они начали сразу бухать, а вторая половина — идеалисты, выросшие на книге Гайдара «Тимур и его команда». И вот вздумалось нам помочь одной старушке привезти дрова, но решили сделать это тайно. Нашли где-то дрова бесхозные, ночью поперлись к ней, один перелез через забор, другой сидел на заборе, я был на этой стороне, и так мы передавали дрова друг другу. В этот момент видим, что бабушка выходит из дома с винтовкой. Чувак, который был на той стороне забора, с огромной скоростью перенесся через забор. На следующий день приходит к нам председатель колхоза и по матери нас всех несет: ах вы, сволочи, у бабки дрова воруете. И когда мы рассказали, что мы ей принесли дрова, а не украли, нам никто не поверил. Это из этой же ситуации доверия.

Каких еще ошибок надо избегать молодым стартаперам?

Наиважнейшая ошибка, когда собственник не поставил должный финансовый учет у себя в ресторане. Это первое, чему надо учиться каждому предпринимателю. У нас в стране низкая финансовая культура населения. Люди берут кредиты, которые они, в принципе, не могут себе позволить. И многие из таких людей идут в бизнес.

Нормально, когда семья дома собирается и обсуждает свои финансовые возможности и проблемы. Рассчитывают бюджет на неделю вперед. По идее, семья и школа должны учить этому. У нас вместо уроков музыки лучше бы ввели уроки финансовой грамотности.

Если подытожить, то важно избежать трех ошибок: отсутствие экспертности в ресторанном бизнесе, нет готовности быть гостеприимным, невозможность наладить правильный финансовый учет. Эти три вещи способны похоронить любое заведение напрочь.

Как сделать ресторан успешным?

Все зависит от концепции. Есть концепты, для которых локация — номер один, для других очень важны шеф, душевность владельца, кто-то своим личным участием, постоянной движухой поддерживает заведение на плаву. Для фастфудных заведений помимо локации важны понимание всей технологической цепочки, наличие фабрики-кухни. Недаром говорят, что малый бизнес в ритейле не существует, а фастфуд по сути — это ритейл.

Но для многих владельцев ресторанов важно, чтобы на кухне работал хороший шеф.

Мне очень нравится, что профессия шефа стала сейчас модной. В нашем холдинге буквально год назад мы поняли, что активно вкладываем в барменов, управленцев, менеджеров ресторанов, а шефы у нас как седьмой нелюбимый ребенок. Сейчас мы начали вкладываться и в шефов, чтобы они не уходили от нас.

Вот Зельман мне сказал гениальные вещи. Ок, сотрудник ушел. Почему ты не задаешь вопрос, а что ты сделал не так, ты же не рабовладелец, не его хозяин, почему-то ему стало неинтересно у тебя работать. Он ушел туда, где ему создали лучшие условия. Люди иногда уходят не только из-за денег.

У нас недавно случилась локальная беда: три бармена, в которых мы серьезно вкладывались, ушли. Они у нас работали в проходимом шумном заведении, ушли с понижением зарплаты, сказав, что у нас все здорово, но нет никакого развития в профессии. А на новом месте предполагается более тщательная работа с клиентом и продуктом. В нашем пабе у них не было возможности предлагать гостям более сложные коктейли, был основной набор из десяти коктейлей.

Я смирился с этим, как бы я к ним ни относился, но не могу под барменов изменять концепцию заведения. Здесь может быть разная реакция: первая — ах вы сволочи, я вас вскормил, проклинаю вас, всему научил, а вы уходите. Второй вариант — ок, они ушли, мы их потеряли, что мы сделали не так, вовремя не заметили их потребности расти, усталости от заведения, не смогли заметить и предложить что-то подходящее для них. Это моя недоработка.

С тем же воровством, когда ты ловишь человека, всегда надо задавать вопрос, что ты сделал неправильно для того, чтобы человек не совершал такой поступок. Люди иногда воруют потому, что в компании нет должного учета, иногда — им банально никто не объяснил, что так делать нельзя.

В ресторанах есть такая модель: некоторые владельцы позволяют прийти в ресторан, поесть и не заплатить, персоналу не оставить чаевых. Это мелочи вроде бы, тем не менее.

Я, например, в своих заведениях всегда плачу и чаевые оставляю. Это мое искреннее убеждение, что так надо делать. Тот же официант видит, что я рассчитываюсь, я не прихожу и не запускаю руку в кассу. Своим личным примером я показываю персоналу, как надо поступать и работать.

Ты должен четко сказать человеку, что ты от него ожидаешь, дать ему возможность и ресурсы к обучению и только после этого можешь позволить себе с него спрашивать. А у нас часто бывает наоборот.

Какой для вас идеальный шеф?

Если бы я жил в Москве, работал бы в гигантских гастрономических районах, там бы могло быть деление на шефов: кто-то креативит, кто-то хороший завпроизводством. Мы себе такое позволить не можем. В идеале триада у шефа должна быть: умение работать с командой, организовывать нормальный учет и быть хорошим шефом. Но случаются ситуации, когда я вижу, что шеф очень хороший, но у него есть какие-то пробелы. У меня варианты: либо я его могу научить, прикрепить к более крепкому шефу, но бывают экстренные случаи, если никак не получается научить, но мне человек этот важен, тогда мы говорим, что кто-то из команды возьмет какие-то функции на себя, су-шеф, директор заведения. В работе с шефами важна гибкость.

Вот в чем разрыв между Москвой и регионами. В столице есть шефы, которых знают, а у нас попроще, у нас тоже есть хорошие шефы, но у них есть проблемы получения информации. Когда мы осознали, что про шефов забыли, мы собрали их всех, спросили, что вам надо для продуктивной работы. Мы сделали важную вещь: на следующий год мы запланировали много мероприятий с привозом шефов из других городов для обмена опытом, это возможность каких-то ивентов для гостей, и это еще вопрос обучения шефов. Но год мы ломали наших шефов, их концепцию в голове, что меня должны научить, мне должны информацию принести. Тяжело все шло.

Вы считаете себя хорошим управленцем?

У меня куча минусов. Мне очень тяжело дается делегирование. Я могу лезть во все. Но я очень активно работаю с бизнес-коучем и результаты уже вижу — меня это радует. Страшная вещь, но я сейчас учусь молчать. Я внутри себя считаю, что я спец во всех вопросах. Например, решаем какую-то проблему, директор по маркетингу, HR, у меня бывают ситуации, что я понимаю, что час шла встреча, из них 40 минут говорил я. Когда я говорю, люди молчат и превращаются в исполнителей. Если я хочу, чтобы люди были инициаторами, я должен молчать. Люди должны высказывать свое мнение и точку зрения.

А еще над чем вы работаете?

От меня невозможно добиться похвалы. Я считаю, что мне неплохо бы в вине научиться разбираться.

Какие темы в ресторанном бизнесе вас больше всего интересуют?

Меня сейчас очень интересует тема доставки. Тема очень актуальная и интересная технологически. Это направление растет и развивается. У нас в холдинге доставка занимает серьезную долю, и мне интересно ее развивать. Если бы я не был руководителем, гендиректором, то я был бы маркетологом. Меня очень интересуют дизайн-мышления (методология решения деловых и прочих задач, основывающаяся не на аналитике, а на творческом подходе. — Ред.), нейромаркетинг (комплексный подход, направленный на изучение поведения потребителей с использованием определенных методов воздействия на эмоции и поведенческие реакции. — Ред.), экономика впечатлений. Если я вижу, что есть такие спецы в этой области, то я тянусь к ним.

Сейчас выросло молодое поколение продвинутых предпринимателей, которые учатся за границей, перенимают передовой опыт и внедряют у себя в компаниях, используют новейшие технологии. Вы идете в ногу со временем?

Я завидую этим людям, потому что есть вещи, которых я не понимаю, в которых не силен. Я осознаю, что это нужно, но надо погружаться, себя напрягать, вгрызаться в тему. В некоторых случаях эффективнее найти человека, который в этом разбирается лучше тебя.

Новые технологии, к сожалению, очень дорогие, не каждый ресторан в регионе может себе это позволить. На Западе они окупаются в силу того, что стоимость человека высока, у нас же люди до сих пор дешево стоят, особенно в провинции. Это вопрос некой зрелости. Плюс вопрос о конкуренции. В нашей стране конкуренция в ресторанном бизнесе даже и не снилась. В Лондоне на ста метрах по 15 заведений, и ты понимаешь — вот это конкуренция.

Почему консервативен ресторанный бизнес — безвыходности нет, за границей, если ты не будешь использовать новые технологии, инновации, ты не выживешь, тебя съедят соседи.

Какие ближайшие планы вы строите для себя?

Пока я чувствую, что я долго буду заниматься ресторанным бизнесом, в планах экспансия в соседние города. HoReCa чем забавна — мы очень четко зависим от экономики. Если экономика в стране пойдет вверх, то и ресторанный бизнес будет буйно развиваться, экономика пойдет вниз — будет все стагнировать, тут тоже интересный вызов. Потому что даже на падающем рынке можно зарабатывать. Рынок упал на 10 процентов, но надо сделать так, чтобы у конкурента упал на 20 процентов, а у тебя нет. Значит, ты уже победил.

Сейчас мы в холдинге перезапускаем систему лояльности, в некий момент мы потеряли нить с гостем, а нам важно знать, что персонально человек потребляет у нас.

Бизнес — живая штука. Недавно мы осознали, что нам надо перезапускать систему обучения, она вроде бы у нас хорошо выстроена, но вокруг все меняется, и надо поменять цели и задачи. У нас есть система обучения стажеров, новичков, кадровый резерв, внутренний университет Welcome University.

Главное — я убежден, что занимаюсь бизнесом. А бизнес — это всегда система. Одним ресторанчиком можно управлять, но когда у тебя определенные масштабы, то встает вопрос создания системы управления и делегирования. Бизнес — собрание неких систем, учета, маркетинга, подстраивающихся под меняющийся мир.

Уровень управленца определяется сложностью системы, которой он управляет. Вот я сейчас понимаю, что у нас 33 заведения, 800 человек, я очень четко осознаю, что с точки зрения финансов оборот всего нашего холдинга может равняться обороту одного гигантского ресторана, «Чайхоны», например, но в то же время я понимаю, что я все-таки создал систему, в которой 33 отдельных объекта, и все это работает.

Не хочу останавливаться на достигнутом, хочу усложнять систему, которой управляю. 

Опубликовано:
05/06/2018

Рекомендуем

Интервью

В первых рядах

The World’s 50 Best Restaurants Award. Интервью с первыми лицами мировой индустрии питания
Интервью

McDonald’s в России на 98% локальный продукт

Мы пустили в России глубокие корни и сегодня McDonald’s — значительно более локален, чем многие международные компании, работающие в России
Интервью

Борис Зарьков о русской кухне и международной экспансии

«Создавать сети фастфуда гораздо сложнее, чем заниматься высокой кухней»
Интервью

Ломаем стереотипы

Когда пицца может быть полезной
Интервью

Птица вещая

«Додо Пицца» о достижениях и планах на будущее