франчайзинг |  Октябрь 2018

Эрнесто Гонсалес: «Мы не продаем франшизу, мы ищем партнеров»

Франчайзинг — это самый быстрый и наименее рискованный способ развития бренда.

Эрнесто Гонсалес: «Мы не продаем франшизу, мы ищем партнеров»

Старший вице-президент ПАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» уверен, что успех развития бизнеса по франшизе возможен только при равноправном партнерстве: это взаимовыгодный бизнес. Мы обсудили с Эрнесто Гонсалесом все подводные камни на пути франчайзи и покупателя франшизы — ведь «Росинтеру» удается успешно работать по обе стороны «баррикад».

Эксперты говорят, что развитию франчайзинга в России способствовал кризис 2014 года. Как вы оцениваете российский рынок франшизы сегодня?

Во времена кризисов очень высока цена ошибки в бизнесе, поэтому предприниматели всегда ищут такие пути развития, которые позволят гарантированно заработать. И франчайзинг — одна из тех моделей, которая обеспечит успех с минимальным риском. Поэтому кризис для франшизы — это всегда возможность роста. Однако в 2014 году ситуация осложнилась тем, что ключевую ставку рефинансирования повысили до 18% и банки начали выдавать кредиты под 24%, что для франчайзи, который должен обслуживать кредиты, а также оплачивать роялти и операционные расходы на поддержку бизнеса, неподъемная ноша. Но после снижения ставки рефинансирования кредиты стали более доступны и востребованность франшиз заметно возросла. За эти годы изменился портрет франчайзи: в кризис франшизу стали покупать предприниматели с устойчивым бизнесом, которые решили его диверсифицировать. В основном это строительные компании, девелоперы и продавцы недвижимости, так как в кризис аренда сильно упала, и встал вопрос о том, как можно получить максимальный доход с объектов). Владельцы недвижимости просто «сажали» франшизу на свои же площади в ТЦ и гарантированно отбивали аренду, да еще и зарабатывали.

То есть, кризис положительно влияет на франчайзинг, так как риск и высокая цена ошибки подталкивают людей искать проверенные модели на рынке и меньше рисковать со стартапами. Кроме того, получить кредит в банке на развитие франшизы известного бренда гораздо легче, чем под стартап.

На Западе практически все сети общественного питания — это как раз система франчайзинга. У нас же многие предпочитают собственный бизнес — сильны амбиции или мало достойных предложений?

В России уже половина общепита — это франчайзинг.

В Америке и Европе более 50 лет назад франчайзинг был в активной стадии развития, а в России бурное развитие началось лишь в последние 5–10 лет. В 2002 году, когда мы начали продавать франшизу «IL Патио», мы были одними из первых в России. К тому моменту мы сами были франчайзи TGI FRIDAYS — одной из крупнейших в мире сетей ресторанов американской кухни, которая представлена в 60 странах мира. Думаю, что в ближайшие 10 лет мы нагоним Запад, проблема может быть в качестве тех франшиз, которые представлены на нашем рынке.

Спрос на франшизы «Росинтера» растет. Это связано не столько со стабилизацией рынка, сколько с изменением подхода компании к франчайзингу: мы провели большую работу по оптимизации расходов на открытие ресторанов. Если раньше модель стоила порядка 25–35 млн рублей и для открытия ресторана нужна была аренда 400 кв.м площади, то сейчас мы предлагаем модель, при которой ресторан можно построить на площади от 230–250 кв.м и вло- жить от 17 млн рублей.

По данным Российской ассоциации франчайзинга, 70% франшиз на российском рынке являются фейками. Как думаете, с чем это связано?

Псевдофраншизы — достаточно распространенный случай в России. Недобросовестные или просто неопытные компании, пытаясь поправить свое финансовое положение, видят во франчайзинге возможность заработать за счет получения роялти. Самая большая ошибка в том, что такие компании продают франшизы, зачастую открыв всего 1–2 успешных проекта и не имея устойчивой, проверенной на практике операционной структуры, а опираясь лишь на знания, полученные в ходе работы нескольких точек. Этот опыт нельзя масштабировать, поскольку нет четкой операционной системы стандартов, которые описывают процессы и требования к организации бизнеса, а также нет четкой системы маркетинговой или операционной поддержки.

В какой поддержке со стороны владельца нуждается франчайзи?

Больше всего франчайзи нужна хорошая операционная поддержка, то есть франчайзи должен иметь инструменты контроля себестоимости, продуктивности, удержания расходов на приемлемом уровне. Нужна отлаженная система обучения персонала на всех стадиях, которая позволит воспитывать кадровый резерв, обучать менеджерский состав, контролировать текучесть персонала. Например, в «Росинтере» есть собственный корпоративный университет, который получил лицензию Минобразования, где ежегодно обучение проходят более 3000 человек.

Очень важна и маркетинговая поддержка. И это не просто дизайн и печать меню… Меня часто спрашивают, как определить хорошего франчайзера? Попросите их показать маркетинговый календарь на текущий или на следующий год. И если франчайзер не понимает, что он будет делать в следующем году, то очевидно — ни о какой маркетинговой поддержке речи не идет. Потому что успешная франшиза, как и любой бизнес, должна иметь свой четкий план развития как минимум на год вперед и план активностей, акций, новинок и т.д.

Очень важна система поддержки закупок и обеспечения франчайзи набором проверенных поставщиков и конкурентными ценами. «Росинтер» не продает продукты, не продает оборудование. Мы даем партнерам поставщиков, прошедших нашу проверку и которые из-за объемов закупок всей компании гарантируют более низкие цены на продукты питания или оборудование.

Очень важно то, какие дополнительные услуги может предложить компания-франчайзер. Например, программа лояльности «Почетный гость», которая действует во всех ресторанах сети «Росинтер» — и корпоративных и франчайзинговых, и на данный момент имеет более 1,3 млн пользователей. Количество транзакций с применением мобильного приложения «Почетный Гость» уже составляет 43%. Другим примером может служить система доставки или, например, доступность банковских продуктов под открытие ресторана, которые разработаны франчайзером в партнерстве с банком.

Подобная поддержка выгодна владельцу франшизы или в этом больше маркетинга?

Мы сознательно идем на большие затраты, связанные с улучшением операционной деятельности и любых аспектов бизнеса: маркетинга, обучения и т.д. Мы не просто продаем франшизы, мы ищем партнеров, которые готовы вместе с нами развивать бренды и бизнес в целом. Для нас крайне важно, чтобы партнерские рестораны были успешны и имели такие же или даже лучшие показатели, чем в корпоративной сети. Успешность каждого франчайзи влияет на стоимость бренда. Проверить франшизу просто: нужно подойти к любому франчайзи данного бренда и спросить какую поддержку оказывает франчайзер.

Партнерство между франчайзером и франчайзи проходит несколько этапов.

Первый этап, или «медовый месяц», — когда франчайзи счастлив, что фанчайзер дал ему возможность обучения бизнесу. Дальше наступает второй этап — «становление», когда франчайзи начинает задавать себе вопрос: если я все знаю и умею, не много ли я плачу роялти? Третий этап — «взросление» — наступает на 3–4 год, когда франчайзи начинает верить в то, что успех бизнеса исключительно его заслуга. А вот если что-то идет плохо — это исключительно проблемы бренда. Главное на этом этапе найти баланс между тем, чтьобы защитить бренд и его стандарты, но при этом не подавлять партнера. Поэтому важно правильно коммуницировать и постоянно показывать франчайзи, что мы делаем для того, чтобы его бизнес был успешен. Четвертый этап — «спад/развитие». Коммуникации важны и на 4 этапе, это 4–5 год, когда закончился этап взросления и франчайзи принимает решение о том, будет ли он дальше развивать бизнес.

Раскройте статистику: сколько процентов партнеров с вами уже более 4 лет? В чем основная причина расторжения партнерства и закрытия ресторанов?

Большинство партнеров с нами более 5 лет. Недавно «Росинетр» перезаключил договоры по «IL Патио», и все партнеры, владеющие ресторанами этого бренда, продлили с нами франчайзинговый контракт… Неудачными для нас являются проекты, которые не смогли выйти на запланированный объем выручки и закрылись в течение 2 лет. За последние 5 лет это примерно 0,9%. Мы изменили систему оценки локации и прочитываем чувствительность кейса к различным параметрам, которые могут скорректировать прогнозы (например, к увеличению инвестиции и падению выручки). Если не считать кризисные годы (2009-й и 2014–2015 годы), то основная причина закрытия — неправильно выбранная локация и слишком оптимистичный прогноз выручки, особенно при высоком уровне аренды и, конечно, операционная эффективность партнеров. Для ресторанов старше 3–4 лет одна из главных причин закрытия — рост аренды. Обычно арендодатели закладывают ежегодную индексацию 5–10% для рублевых договоров и 3–5% для валютных. Для ресторанов, которые работают долго, постоянная индексация приводит к тому, что стоимость аренды растет быстрее, чем выручка. Таким образом, прибыльность ресторана становится очень чувствительной к уменьшению выручки и увеличению себестоимости, ФОТ и аренды. Аренда была одной из главных причин закрытия ресторанов в кризисных 2014–2016 годах.

Какие требования вы предъявляете франчайзи?

Франчайзинг — бизнес-модель, которая подходит не всем. Она для тех людей, которые ориентированы на умеренный риск и хотят получить работающую бизнес-модель, имеющую свою нишу на рынке. Поэтому мы не только делаем акцент на профиль франчайзи, которые нам подходят, но и очень тщательно проверяем те локации, которые предлагает фанчайзи. Мы выезжаем с коллегами из операционного управления и маркетинга на место, после чего делаем консолидированное заключение. Если мы не верим в то, что в этой локации можно открыть успешный корпоративный ресторан, то не продаем франшизу. Есть примеры, когда мы одобряли локацию франчайзи только с 3–4 раза.

ernesto-gonsales_1.jpg

lupa_25x25.jpg

*данные приведены на основе общемировой статистики

Часто отказываете во франшизе покупателю?

У нас есть система предварительных фильтров, через которую проходят все обращения. Только после того, как обращение прошло все проверки, мы приступаем к его обработке.

В последнее время количество обращений и открытий ресторанов резко возросло. Если раньше было в среднем 10, то сейчас их 70–80 в месяц. Сейчас мы сделали бизнес-модель более доступной и пересмотрели стратегию продвижения франчайзинга. Проведена огромная работа по оптимизации технологии работы ресторанов, что позволило существенно уменьшить требуемую площадь и стоимость строительства ресторанов. Совместно с банком «Уралсиб» мы разработали проекты финансирования для наших франчайзи, которые еще больше снижают инвестиционный барьер.

Все больше франчайзи начинают приобретать сразу несколько франшиз, мотивируя это тем, что такая стратегия помогает улучшить денежный поток, а также является «подушкой безопасности» от падений в конкретном бизнесе. По-вашему, это правильная бизнес-модель?

В этом подходе есть как плюсы, так и минусы. Отрицательная сторона вопроса: при любой диверсификации количество ресурсов — как денежных, так и внимания к бренду — снижается. Это минус для нас, а для франчайзи — возможность диверсифицировать портфель.

С другой стороны, партнер, имеющий франшизы нескольких брендов, — это партнер, разделяющий и понимающий принципы и ценности франчайзинга и готовый следовать стандартам бренда. Такое негласное соперничество заставляет нас совершенствовать предложение, улучшать поддержку и выгодно выделять нашу франшизу по сравнению с другими. Мы не запрещаем партнерам иметь несколько франшиз. Единственное условие — они не могут взять франшизу идентичного бренда. Например, имея в портфеле рестораны «Шикари» или «Планета Суши», они не вправе открывать другой ресторан паназиатской или японской кухни.

ernesto-gonsales_2.jpg

lupa_25x25.jpg

При этом «Росинтер» сам является франчайзи TGI FRIDAYS и Costa Coffee — мировых брендов. Какую цель ставила компания, приобретая эти франшизы?

В период становления в портфеле компании был только бренд «IL Патио», и нам не хватало знаний и экспертизы, поэтому было принято решение расширить свое портфолио. Партнерство с TGI Fridays и Costa Coffee дало нам возможность изучать и применять на практике стандарты и сервиса мирового уровня. Синергетический эффект применения отечественных стандартов качества и лучших практик западных стран позволил поднять уровень наших франчайзинговых продуктов до международного. В компании принята программа по качеству, которая диктует для партнеров единые требования обращения с продукцией.

При этом целью программы является не только аудит качества, но и выявление слабых мест и консалтинг партнеров с целью повышения эффективности их деятельности, а также развития конкурентных преимуществ за счет внедрения мировых стандартов в области качества.

Бытует мнение, что франчайзинг — самый простой способ развития бренда и масштабирования бизнеса. Согласны с этим?

Я бы сказал, что франчайзинг — это самый быстрый и наименее рискованный способ развития бренда. Есть компании, которые принципиально не продают франшизу. Они сами развивают бренд и руководствуются тем, что любая передача стандартов во франчайзинг — большой риск того, что неправильное исполнение стандартов нанесет ущерб имиджу всей компании. Я считаю, что этот риск можно минимизировать, построив такую систему поддержки и взаимодействия, которая позволит поддерживать у франчайзи такие же стандарты, как и в корпоративных предприятиях.

Из чего складывается цена франшизы?

Затраты на поддержку и открытие ресторанов — это паушальный взнос. Роялти — сумма, в которой заложены все затраты франчайзера по поддержке и развитию бизнеса (продвижение торговой марки, разработка и обновление меню, исследования, и др.). Каждый франчайзер просчитывает собственную величину роялти — обычно 3–8% от выручки (зависит от набора услуг, предоставляемых франчайзером по поддержке бизнеса). Средняя величина сейчас — это 6%.

Какой из ваших проектов более интересен и понятен регионам и почему?

Наш основной бренд — «IL Патио», который мы планируем выводить на международный уровень. Итальянская концепция — это удачное сочетание как с точки зрения охвата целевой аудитории, кухни, которая нравится всем, так и с точки зрения доступности базовых продуктов и ингредиентов для приготовления традиционных итальянских блюд. Второе слагаемое успеха «IL Патио» как франчайзингового продукта — это устойчивая бизнес-модель. Сегодня «IL Патио»— это сбалансированный продукт с четкой системой операционной поддержки бизнеса, узнаваемым брендом, многолетней историей присутствия на рынке франшизы. Именно отлаженная бизнес-модель позволяет масштабировать его в таком объеме.

В этом году франшиза «IL Патио» вошла в рейтинг самых выгодных франшиз, по версии журнала Forbes. Действительно ли спрос на эту концепцию растет?

Да, спрос на «IL Патио» растет, и это связано с грамотно выбранной концепцией, с усилиями компании по оптимизации бизнес-модели, снижению первоначальных инвестиций и программой продвижения франшиз «Росинтера». «IL Патио» — это один из самых узеаваемых ресторанных бренд, которому в этом году исполняется 25 лет, и во франчайзинге этот бренд уже 16 лет. А, например, другой бренд «Росинтера», который мы продаем во франшизу — «Шикари», — был выведен на рынок в 2015 году, продавать мы его начали всего лишь год назад.

Какие основные ошибки допускают новички на рынке франшиз при первых продажах?

Самая большая ошибка — желание быстро заработать за счет продажи франшиз «всем подряд», то есть халатное отношение к выбору партнера, когда — франчайзер одобряет практически все локации в погоне за паушальным взносом и роялти. Результатом может стать массовое закрытие ресторанов, вследствие неправильного управления и отсутствие прочной партнерской базы. Вторая ошибка — отсутствие структуры поддержки франчази.

Каким видите развитие рынка франшиз фудсервиса?

Самый высокий потенциал роста сейчас в регионах России, так как у нас практически 70% всех заведений общепита страны находится в Москве и Санкт–Петербурге (10–12% населения России). И есть очень много неохваченных регионов. Но нужно правильно выбирать бренд, который можно продвигать в регионе. Понятно, что в Москве и Санкт–Петербурге следует открывать более премиальные рестораны, а в регионах — более демократичные бренды, либо рестораны сегмента fast casual или fast food, у которых более широкая аудитория.

Какова стратегия «Росинтера» в области франчайзинга?

Сегодня у компании более 100 ресторанов во франчайзинге.

Мы сменили географический фокус: если раньше мы принимали все заявки, то сейчас разработали матрицу оценки регионов России и определили географические приоритеты на 3 года вперед. Мы знаем города, в которых хотим открыться, и сами целенаправленно ищем там партнеров. Понятно, что при этом мы рассматриваем обращения партнеров и из других городов. В планах «Росинтера» открывать ежегодно около 40 ресторанов, и если ранее количество открытий корпоративных ресторанов превышало франчайзинговые, то в среднесрочной перспективе мы планируем сравнять количество корпоративных и франчайзинговых ресторанов. Говоря о стратегии на данный момент, в первую очередь для нас важно развитие на международном рынке по модели прямого франчайзинга. Но мы гибкие, открыты рынку и будем рассматривать все варианты развития бизнеса.

О МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭКСПАНСИИ

«Росинтер» использовал 4 стратегии вхождения на рынок, и каждая из них имеет плюсы и минусы.

1. Прямая франшиза. Самая простая и наименее рискованная схема выхода на международный рынок. Сложность в том, чтобы найти правильного партнера и адаптировать стандарты бренда к определенной стране. По этой схеме были открыты рестораны в Азербайджане, Эстонии.

2. Совместное предприятие с одним из местных участников рынка. Положительные стороны — доступ к местным административным ресурсам и знание локального рынка через экспертность партнеров, а также разделение рисков с партнерами. Но есть и трудности — зачастую это разное видение развития бизнеса, распределения прибыли, то есть неизбежные конфликты.

3. Открытие собственного представительства с последующим развитием франчайзинга. Так «Росинтер» заходил на польский рынок. Это долгосрочная стратегия: сначала войти, адаптировать стандарты бренда, создать успешную бизнес-модель, добиться узнаваемости на рынке, потом продавать франчайзинг. Плюсы: вы можете с чистого листа внедрять свои корпоративные стандарты. Риски: у вас нет экспертной оценки местного рынка, и можно ошибиться в прогнозах.

4. Покупка местных уже хорошо работающих предприятий и развитие на их основе. Такую модель мы применяли в Чехии и Венгрии. Плюсы: работающий бизнес, который уже имеет понятную систему расходов и доходов, обученный и знающий местный рынок персонал. Минусы: тяжело соединить две корпоративные культуры.

КОМУ ПОДХОДИТ БИЗНЕС ПО ФРАНЧАЙЗИНГУ

Прежде всего, важно понимать, для чего это нужно вашей компании:

  • компания планирует расширить присутствие на рынке и привлечь новых партнеров, увеличив свою долю на рынке с минимальными рисками, так как компания-франчайзер не вкладывает собственные деньги в открытие нового ресторана;
  • компания хочет зарабатывать деньги на продаже франшизы и расширить долю рынка. Это случай, когда франчайзер планирует получить дополнительный рынок сбыта для своих товаров;
  • для увеличения узнаваемости бренда, его критической массы за счет качественных партнеров и получение дополнительной прибыли от партнеров и роялти. Здесь кроется суть нашей стратегии франчайзинга. «Росинтер» много инвестировал в разработку системы поддержки и на первых порах она была убыточна, пока не накопилась критическая масса франчайзи, тогда роялти и паушальный взнос стали перекрывать расходы на поддержку франчайзинга.

Прежде чем запускать франшизу, необходимо проанализировать три основных момента

  1. Достаточно ли средств у компании для того, чтобы создать и под- держивать операционную структуру, сформировать профессио- нальную команду, чтобы масштабировать проект. Если у компании не хватает бюджета для создания операционной структуры, то всегда будет соблазн продавать франшизы всем желающим и в долгосроч- ной перспективе результат будет печальным.

  2. Есть ли в компании команда профессионалов, способных под- держать запуск и работу франшизы, поскольку менеджеры ко- торые задействованы в продаже и поддержке франчайзи — по сути, это послы бренда.

  3. Необходимо понимать, что ведение корпоративного бизнеса очень сильно отличается от управления франчайзинговой сетью: первый фокусируется на эффективности операционной деятельности — контроле себестоимости, обучении персонала, увеличении выручки и пр., тогда как фанчайзинг — это в первую очередь поддержка, выстраивание взаимоотношений, чтобы, с одной стороны, контролировать стандарты бренда, а с другой — не подавлять партнера. Задача франчайзера — поддерживать бренд и предоставлять партнерам инструменты для максимально эффективного выстраивания бизнеса. Но при этом франчайзи сам отвечает за свой бизнес!







Опубликовано:
19/10/2018

Рекомендуем

Личный опыт

Самый лучший торговый представитель ресторана

Антон Лялин об успешности бизнеса по франшизе и об особенностях построения сети в регионах.
Интервью

«Любым делом должны заниматься профессионалы»

Игорь Гришечкин о кухне, мечтах и приверженности локальному продукту.
Личный опыт

Две стороны одной медали

Плюсы и минусы франшизы: мнение владельцев и покупателей
Интервью

В первых рядах

The World’s 50 Best Restaurants Award. Интервью с первыми лицами мировой индустрии питания
Интервью

McDonald’s в России на 98% локальный продукт

Мы пустили в России глубокие корни и сегодня McDonald’s — значительно более локален, чем многие международные компании, работающие в России