интервью |  Сентябрь 2018

Борис Зарьков о русской кухне и международной экспансии

«Создавать сети фастфуда гораздо сложнее, чем заниматься высокой кухней»

Борис Зарьков о русской кухне и международной экспансии

Основатель ресторанного холдинга White Rabbit Family Борис Зарьков — один из главных героев гастрономической хроники страны. Впрочем, проекты WRF давно перешагнули границы отечества: покорен Дубай, взяты очередные топы международных премий. За несколько недель до открытия нового проекта известный ресторатор рассказал ИГ «Ресторанные ведомости» о покорении мира и новой русской кухне.

МИР ДОЛЖЕН ЗНАТЬ ГЕРОЕВ

Несколько лет назад вы сказали: «Если говорить о бизнес-стратегии и целях, то у нас была основная задача: чтобы ресторан White Rabbit начал работать на нас как бренд…» Удалось ли этого добиться и как именно?

Удалось. Благодаря тяжелому и долгому труду большого числа людей. Если говорить о бизнес-стратегии и целях, то, действительно, мы ставили перед собой такую задачу. Не секрет, что цикличность у ресторанов маленькая, мы понимали: чтобы через какое-то количество лет нам не пришлось закрывать ресторан, надо создавать бренд. Проанализировав все источники трафика, мы поняли, что нам необходимо заняться туристическим потоком. Как это сделать? Привлечь иностранные гиды. А значит, «сарафанное радио», социальные сети, агрегаторы новостей, TripAdvisor и еще один гид, который, пожалуй, самый важный и работает на территории России, — The World’s 50 Best Restaurants. Над всеми этими каналами мы дружно работали…

Пока в Россию не пришел Michelin, ресторанному бизнесу приходится довольствоваться «домашними» рейтингами и гидами более мелкого калибра. И во всех присутствуют рестораны WRF. Какое у вас к этому отношение — «уже скучно» или все еще приятно?

Понимаете, попадание в ресторанные рейтинги — это инструмент для создания устойчивого бизнеса и продвижения ресторанов. Конечно, мне очень приято, когда они туда попадают. Многие говорят о том, что рейтинги не всегда объективны. В этом нет ничего удивительного, ведь высокая кухня — это искусство, а оценка любого искусства субъективна. Кто-то скажет, что «Черный квадрат» Малевича — это черное пятно на белом полотне, а кто-то восхищается картиной. То же самое с рейтингами. Вот гид Michelin пару лет назад дал одну звезду уличной забегаловке в Сингапуре, в которой повар Чан Хон Мен вот уже 35 лет готовит только лапшу с соевым соусом и курицей. Как это можно объяснить?

Четвертый год подряд ваши проекты попадают в рейтинг. Понятно, что это достаточно расходная часть и необходимо вкладываться в продвижение, маркетинг, пиар. Повашему, эти траты оправданы? Попадание в рейтинг качает трафик или это больше имиджевая составляющая?

Конечно, приятно находиться в топ-50, но не могу сказать, что для меня это какая-то амбициозная личная самоцель. Супервосторга у меня, наверное, нет. Это скорее награда для нашего бренд-шефа Владимира Мухина. Рейтинг больше говорит об уникальности шеф-повара, а не ресторана. Поэтому для Володи это более эмоционально важно, чем для меня… Кухня ресторана в любом случае должна быть хорошей. Ведь, если гостю еда не понравится, он за ресторан не проголосует. Если у тебя плохой продукт, то его можно сколько угодно рекламировать, что угодно делать в плане продвижения, но если он не имеет уникальной ценности для гостей, то его интерес будет очень коротким. Но продвижение важно вот почему. Шеф-повар Владимир Мухин может быть самым гениальным поваром в мире, и все 900 человек из жюри конкурса, если попробуют его блюда, могут подтвердить это. Но каким образом все эти люди посетят White Rabbit? Мы не в Лондоне, где они часто бывают, не в Париже, Берлине. Мы с вами живем в России. Сюда ресторанные критики ездят редко. И попробовать блюда Владимира многие из них могут, только если мы сами их привезем в рамках гастролей или фестивалей. Что касается трафика гостей, то попадание в The World’s 50 Best Restaurants работает как новостная составляющая. Качает трафик два-три месяца за счет новых гостей, которым интересно попробовать нашу кухню, а потом интерес снижается до прежнего стабильного уровня.

Есть ли желание занять первое место в 50 Best, вытеснив братьев Рока и Боттура с пьедестала почета?

Для того чтобы добраться до первой «пятерки» и потеснить там кого-то, необходимо долго работать и жить в другой стране. Думаю, что такое желание есть у Владимира Мухина — не жить в другой стране, а пробиться выше в рейтинге. Для человека очень важна самоосознанность — понимание того, где я нахожусь и что я есть. С моей точи зрения 15-е место White Rabbit — великолепно! Мы находимся в «полтиннике», и слава богу! А думать о том, как бы занять 5-е, 7-е или какое-то там еще место, — мне неинтересно.

МИРОВАЯ ЭКСПАНСИЯ

Когда-то мы все равнялись на Европу, сейчас идеи рождаются внутри страны. Как считаете, скоро наступит время Европы равняться на нас?

Если говорить про культурную составляющую, то Европа всегда на нас равнялась — у нас великие писатели, великие режиссеры. А про гастрономическую — наверное, когда-то наступит этот момент, но в существующем политическом пространстве вряд ли это произойдет.

Если зашел разговор о равнении… Есть в сфере бизнеса (не обязательно ресторанного) личности, идеи которых и профессиональный путь близки?

В ресторанном бизнесе я равняюсь на Аркадия Новикова. Если говорить о бизнесе вообще, то я восторгаюсь не людьми, а их идеями. Таких много, так как я читаю массу интересной литературы, связанной с бизнесом. А если говорить о людях, то я могу равняться только на того человека, с которым лично знаком. Потому что предпринимательские успехи могут быть достигнуты самыми разными путями, как мы понимаем. А для меня очень важны именно человеческие качества.

Вы открывали Selfie в отеле Ritz Астана, весной вы открыли Crab Market в Дубае…

Да, мы считаем что Crab Market в Дубае — это беспроигрышное сочетание качественного продукта с камчатским крабом в основе меню с гастрономическими наработками, накопленными WRF на своих самых успешных российских проектах. Нашим партнером в этом проекте стал Александр Орлов (компания Bulldozer), который открывал в Москве «Старый Токио» и «Тарас Бульба», а сегодня его компания управляет 80 ресторанами в разных странах мира.

Россия — страна огромных возможностей. Но Лондон, в каком-то смысле, неизбежен…

Существует ли уже разработанная стратегия экспансии на Запад/Восток и в чем она заключается?

Стратегия существует, но я пока не готов ее обсуждать. Нашу экспансию планируем продолжить и, скорее всего, это будет Лондон, но пока мы к этому еще не готовы. Что мешает? Наша неготовность к возможности на некоторое время покинуть эту страну, чтобы создать команду за рубежом. Тем более что мы планируем открывать ресторан самостоятельно, без какой-либо помощи. В идеале, в Лондон надо переехать на время, чтобы собрать команду и запустить проект. А это пока нереально…

Многие рестораторы (с разным успехом) пытаются выйти на Запад. Основная причина такого решения — желание зарабатывать в твердой валюте, чтобы минимизировать риски? Или королевство маловато и хочется максимального развития?

Для меня это определенный вызов. Потому что когда ты ставишь перед собой какие-то сверхцели и идешь к ним, то ты занимаешься саморазвитием. Одна из причин открытия ресторанов за рубежом — это путь к саморазвитию через познание другой культуры, другого бизнеса, других отношений, другой среды предпринимательской. Конечно, финансовый вопрос тоже важен — базовые потребительские уровни никто не отменял.

А Нью-Йорк в качестве площадки не рассматривали?

Нет. Нью-Йорк — это смена часового пояса, день на ночь. Чтобы запускать что-то там, необходимо переехать туда и жить на постоянной основе. Хотя бы достаточно продолжительное время. Невозможно управлять бизнесом, когда у тебя в одном часовом поясе день, а в другом — ночь. Планы — это все хорошо. Но, как говорится, «человек предполагает, а бог располагает…»

А какие города Европы подходят для вашей экспансии?

Только Лондон. Причины те же, что привели нас в Дубай — большое число туристов, обеспечивающие ресторанам высокий трафик, и очень лояльное к зарубежным инвесторам законодательство. Все остальные европейские государства нас не интересуют, потому что и налоговое, и трудовое законодательство этих стран предполагает, что предприниматель должен ничем не отличаться от обычного рабочего человека. По сути он покупает себе стабильность, покупает себе место работы. Все остальное у него забирает государство. А Лондон — это брендообразующий город, который дает развиваться дальше в тех странах, где можно зарабатывать, где есть возможности. Берлин, например, очень «пенсионерское» место. Мне кажется, туда надо поехать на пенсии, открыть свой ресторанчик и кайфовать.

И возвращаясь к России, мы понимаем, что WRF, кроме Сочи, в российские регионы не выходил. Есть ли планы экспансии в регионы?

Конечно, есть. В Петербург хотим зайти. Потому что там определенный уровень потребления. Это второй город после Москвы, в котором нет денег…

То есть, туда надо вводить более демократичные концепции?

Из 5-7 миллионов жителей мы каким-то образом, думаю, сможем найти людей, заинтересованных в хорошей кухне. Тем более что у многих наших соотечественников саморазвитие активно идет через гастрономию.

И все-таки, что в приоритете — развитие холдинга на Запад или внутри страны?

Если быть 100% уверенным, что та предпринимательская среда, которая сейчас существует, и дальше будет развиваться, а государство будет создавать все необходимые условия для ее роста и развития, а никакой политический кризис не обострит ситуацию, то зачем отсюда куда-то двигаться? Россия — страна огромных возможностей. Но, к сожалению, есть риски. Поэтому Лондон, в каком-то смысле неизбежен.

Вы открыли проект в новом для себя формате — «Вокруг света». Что для вас комфортнее — работать в формате fine dining или все же в формате fast casual?

Я убедился, что для меня удобнее работать в формате fine dining, потому что я работаю с едой. Я даю людям не «топливо» в виде калорий и углеводов, а развитие их вкусового кругозора. Здесь интереснее, здесь можно творить и креативить. Но это не отменяет развития этой части холдинга…

Насколько велика доля fast casual концепций в общей структуре и доходности холдинга?

Исчезающе мала. У нас 25 проектов, из которых только один «Вокруг света»… Ну и мини-сетка «Ракета». Да, во время чемпионата мира был очень неплохой трафик в «Вокруг света», но с ростом трафика происходит снижение среднего чека. Мне кажется, что создавать сети фастфуда гораздо сложнее, чем заниматься высокой кухней. Лично мне. Потому что мне не хватает профессиональных знаний в этом сегменте. Это очень системно, это чистая математика.

«ИКРА ЧЕРНАЯ, КРАСНАЯ, ИКРА ЗАМОРСКАЯ…»

Фестиваль IKRA. Почему вдруг такой неожиданный разворот от высокой кухни к фестивалям и ивентам? IKRA — это проект для души в первую очередь или для денег? И почему Сочи?

Сочи — прогрессивный курорт, в который инвестировано немало денег. У нас там есть свои рестораны. Бюджет фестиваля и затраты настолько огромные, что невозможно закладывать еще и аренду чужих ресторанов. И самое главное, что наша идеология — не только гастрономия, но и lifestyle. А там можно совместить и спорт, и развлечения, и еду. Там все отдыхают, расслабляются, получают удовольствие от общения друг с другом и новый гастрономический опыт. Идея IKRA родилась давно, мы просто не были к этому готовы. Цели фестиваля — продвижение русской кухни, популяризация ее на Западе и тем самым популяризация нашего бренда White Rabbit за рубежом. Это очень трудозатратное мероприятие, и оно было бы невозможно без моих партнеров — Ксении Таракановой и Юлии Черновой. Спасибо им большое за то что поверили и за то, что поддерживают во всем и помогают, фактически они и делают этот фестиваль.

Вы заранее просчитывали монетизацию этого проекта?

Нет, и первый, и второй фестивали были убыточными, но мы были готовы к этому. Третья IKRA уже просчитана и должна выйти в плюс. Это как любой серьезный бизнеспроект. Сначала ты много инвестируешь в создание бренда, и только по прошествии времени начинается монетизация… Мы пока готовы еще жертвовать своим временем и подождать пару лет. В любом случае, IKRA приносит нам духовное и эмоциональное удовольствие.

Пока фестиваль выглядит достаточно элитарно — нужно долететь до Сочи, купить билеты на мастер-классы, оплатить проживание… Дорогое удовольствие…

У любой медали две стороны. Так и у продукта. Первая — уникальная ценность, вторая — цена. Чем больше энергии аккумулируется на первой, тем больше вторая. Чтобы попасть в рестораны тех шефов, которые приезжают к нам, вам надо записываться за полгода-год вперед, и ужин у них стоит 400-600 евро. А у нас они доступны, и цена ужина около 10 тысяч рублей. Сравните!

Наверняка на третий год проведения мероприятия появилось желание что-то поменять — формат, локацию?

Да, планирую и формат изменить, и локацию. В конце февраля-начале марта мы проведем IKRA на привычной площадке в «Роза Хутор». Но будет еще «летняя» IKRA в совершенно другом месте. Но это пока большой секрет (смеется).

Ну хотя бы намекните, что может измениться?

Планируем образовательную часть разнести с развлекательной, потому что они востребованы у совершенно разной аудитории и нет смысла их смешивать.

ПРОСТО ЧЕЛОВЕК ГОДА

Насколько вам приятны как человеку все эти многочисленные награды и премии типа «Человек года GQ»?

Конечно, тешат мое самолюбие. Ну, а как же? Есть такой грешок (смеется).

А насколько вы амбициозны по самоощущением. И куда они вас ведут — амбиции и желания? Наверняка есть среднесрочные и долгосрочные цели…

Для меня очень важно заниматься тем делом, которое мне нравится, которое меня драйвит. Сейчас я увлечен развитием ресторанов, может быть дальше пойду преподавать.

Что и кому? У нас тут сейчас все коучеры, типа Тони Роббинса…

Хочу преподавать предпринимательство. В формате, скорее b2c. Не для корпораций, а для предпринимателей или людей, которые хотят ими стать. Для меня преподавание — это возможность поделиться с людьми информацией и опытом. Я через это чувствую саморазвитие.

То есть, обучение как саморазвитие?

Это доставляет мне удовольствие. Преподавание само по себе — это очень структурированная вещь. Оно позволяет не только поделиться с другими своим опытом и знаниями, но и взглянуть на себя и свой бизнес со стороны. Кроме того, преподавание способствует развитию креативности — ты можешь экспериментировать с форматами подачи информации. Например, делать это в виде «вопросы—ответы» или же в виде продуманной от начала до конца лекции, когда ты даешь людям то что они желают получить (важную информацию, мотивацию и т.д.), но сами даже не подозревают об этом.

А был уже какой-то опыт?

У меня это постоянно происходит в моей компании…

Даже и не сомневаюсь, а во внешнем мире?

Какие-то лекции я уже читал… В МГИМО пригласили преподавать. Борис Юрьевич Титов пригласил меня и еще 40 предпринимателей создать факультет предпринимательства. Эту инициативу я с удовольствием поддержал.

Как время на это все находите? Как все успевать?

Просто time management. Нужно окружать себя людьми, которым можно делегировать полномочия и ответственность за принятие решений. Важно уметь разделять все задачи на важные и менее значимые.

Классический завершающий вопрос любого интервью — каковы ваши творические планы?

Готовим к открытию концептуальный «Сахалин», ресторан, соединивший в себе концепцию mediterrasian и морепродукты дальнего востока России.

Опубликовано:
24/09/2018

Рекомендуем

Интервью

В первых рядах

The World’s 50 Best Restaurants Award. Интервью с первыми лицами мировой индустрии питания
Интервью

McDonald’s в России на 98% локальный продукт

Мы пустили в России глубокие корни и сегодня McDonald’s — значительно более локален, чем многие международные компании, работающие в России
Интервью

Ломаем стереотипы

Когда пицца может быть полезной
Интервью

Птица вещая

«Додо Пицца» о достижениях и планах на будущее
Личный опыт

5 правил успеха современной пиццерии от Андрея Кошкодана

Секреты, которые ведут на вершины гастрономического олимпа