интервью |  Сентябрь 2018

Борис Зарьков о русской кухне и международной экспансии

«Создавать сети фастфуда гораздо сложнее, чем заниматься высокой кухней»

Борис Зарьков о русской кухне и международной экспансии

Основатель ресторанного холдинга White Rabbit Family Борис Зарьков — один из главных героев гастрономической хроники страны. Впрочем, проекты WRF давно перешагнули границы отечества: покорен Дубай, взяты очередные топы международных премий. За несколько недель до открытия нового проекта известный ресторатор рассказал ИГ «Ресторанные ведомости» о покорении мира и новой русской кухне.

МИР ДОЛЖЕН ЗНАТЬ ГЕРОЕВ

Несколько лет назад вы сказали: «Если говорить о бизнес-стратегии и целях, то у нас была основная задача: чтобы ресторан White Rabbit начал работать на нас как бренд…» Удалось ли этого добиться и как именно?

Удалось. Благодаря тяжелому и долгому труду большого числа людей. Если говорить о бизнес-стратегии и целях, то, действительно, мы ставили перед собой такую задачу. Не секрет, что цикличность у ресторанов маленькая, мы понимали: чтобы через какое-то количество лет нам не пришлось закрывать ресторан, надо создавать бренд. Проанализировав все источники трафика, мы поняли, что нам необходимо заняться туристическим потоком. Как это сделать? Привлечь иностранные гиды. А значит, «сарафанное радио», социальные сети, агрегаторы новостей, TripAdvisor и еще один гид, который, пожалуй, самый важный и работает на территории России, — The World’s 50 Best Restaurants. Над всеми этими каналами мы дружно работали…

Пока в Россию не пришел Michelin, ресторанному бизнесу приходится довольствоваться «домашними» рейтингами и гидами более мелкого калибра. И во всех присутствуют рестораны WRF. Какое у вас к этому отношение — «уже скучно» или все еще приятно?

Понимаете, попадание в ресторанные рейтинги — это инструмент для создания устойчивого бизнеса и продвижения ресторанов. Конечно, мне очень приято, когда они туда попадают. Многие говорят о том, что рейтинги не всегда объективны. В этом нет ничего удивительного, ведь высокая кухня — это искусство, а оценка любого искусства субъективна. Кто-то скажет, что «Черный квадрат» Малевича — это черное пятно на белом полотне, а кто-то восхищается картиной. То же самое с рейтингами. Вот гид Michelin пару лет назад дал одну звезду уличной забегаловке в Сингапуре, в которой повар Чан Хон Мен вот уже 35 лет готовит только лапшу с соевым соусом и курицей. Как это можно объяснить?

Четвертый год подряд ваши проекты попадают в рейтинг. Понятно, что это достаточно расходная часть и необходимо вкладываться в продвижение, маркетинг, пиар. Повашему, эти траты оправданы? Попадание в рейтинг качает трафик или это больше имиджевая составляющая?

Конечно, приятно находиться в топ-50, но не могу сказать, что для меня это какая-то амбициозная личная самоцель. Супервосторга у меня, наверное, нет. Это скорее награда для нашего бренд-шефа Владимира Мухина. Рейтинг больше говорит об уникальности шеф-повара, а не ресторана. Поэтому для Володи это более эмоционально важно, чем для меня… Кухня ресторана в любом случае должна быть хорошей. Ведь, если гостю еда не понравится, он за ресторан не проголосует. Если у тебя плохой продукт, то его можно сколько угодно рекламировать, что угодно делать в плане продвижения, но если он не имеет уникальной ценности для гостей, то его интерес будет очень коротким. Но продвижение важно вот почему. Шеф-повар Владимир Мухин может быть самым гениальным поваром в мире, и все 900 человек из жюри конкурса, если попробуют его блюда, могут подтвердить это. Но каким образом все эти люди посетят White Rabbit? Мы не в Лондоне, где они часто бывают, не в Париже, Берлине. Мы с вами живем в России. Сюда ресторанные критики ездят редко. И попробовать блюда Владимира многие из них могут, только если мы сами их привезем в рамках гастролей или фестивалей. Что касается трафика гостей, то попадание в The World’s 50 Best Restaurants работает как новостная составляющая. Качает трафик два-три месяца за счет новых гостей, которым интересно попробовать нашу кухню, а потом интерес снижается до прежнего стабильного уровня.

Есть ли желание занять первое место в 50 Best, вытеснив братьев Рока и Боттура с пьедестала почета?

Для того чтобы добраться до первой «пятерки» и потеснить там кого-то, необходимо долго работать и жить в другой стране. Думаю, что такое желание есть у Владимира Мухина — не жить в другой стране, а пробиться выше в рейтинге. Для человека очень важна самоосознанность — понимание того, где я нахожусь и что я есть. С моей точи зрения 15-е место White Rabbit — великолепно! Мы находимся в «полтиннике», и слава богу! А думать о том, как бы занять 5-е, 7-е или какое-то там еще место, — мне неинтересно.

МИРОВАЯ ЭКСПАНСИЯ

Когда-то мы все равнялись на Европу, сейчас идеи рождаются внутри страны. Как считаете, скоро наступит время Европы равняться на нас?

Если говорить про культурную составляющую, то Европа всегда на нас равнялась — у нас великие писатели, великие режиссеры. А про гастрономическую — наверное, когда-то наступит этот момент, но в существующем политическом пространстве вряд ли это произойдет.

Если зашел разговор о равнении… Есть в сфере бизнеса (не обязательно ресторанного) личности, идеи которых и профессиональный путь близки?

В ресторанном бизнесе я равняюсь на Аркадия Новикова. Если говорить о бизнесе вообще, то я восторгаюсь не людьми, а их идеями. Таких много, так как я читаю массу интересной литературы, связанной с бизнесом. А если говорить о людях, то я могу равняться только на того человека, с которым лично знаком. Потому что предпринимательские успехи могут быть достигнуты самыми разными путями, как мы понимаем. А для меня очень важны именно человеческие качества.

Вы открывали Selfie в отеле Ritz Астана, весной вы открыли Crab Market в Дубае…

Да, мы считаем что Crab Market в Дубае — это беспроигрышное сочетание качественного продукта с камчатским крабом в основе меню с гастрономическими наработками, накопленными WRF на своих самых успешных российских проектах. Нашим партнером в этом проекте стал Александр Орлов (компания Bulldozer), который открывал в Москве «Старый Токио» и «Тарас Бульба», а сегодня его компания управляет 80 ресторанами в разных странах мира.

Россия — страна огромных возможностей. Но Лондон, в каком-то смысле, неизбежен…

Существует ли уже разработанная стратегия экспансии на Запад/Восток и в чем она заключается?

Стратегия существует, но я пока не готов ее обсуждать. Нашу экспансию планируем продолжить и, скорее всего, это будет Лондон, но пока мы к этому еще не готовы. Что мешает? Наша неготовность к возможности на некоторое время покинуть эту страну, чтобы создать команду за рубежом. Тем более что мы планируем открывать ресторан самостоятельно, без какой-либо помощи. В идеале, в Лондон надо переехать на время, чтобы собрать команду и запустить проект. А это пока нереально…

Многие рестораторы (с разным успехом) пытаются выйти на Запад. Основная причина такого решения — желание зарабатывать в твердой валюте, чтобы минимизировать риски? Или королевство маловато и хочется максимального развития?

Для меня это определенный вызов. Потому что когда ты ставишь перед собой какие-то сверхцели и идешь к ним, то ты занимаешься саморазвитием. Одна из причин открытия ресторанов за рубежом — это путь к саморазвитию через познание другой культуры, другого бизнеса, других отношений, другой среды предпринимательской. Конечно, финансовый вопрос тоже важен — базовые потребительские уровни никто не отменял.

А Нью-Йорк в качестве площадки не рассматривали?

Нет. Нью-Йорк — это смена часового пояса, день на ночь. Чтобы запускать что-то там, необходимо переехать туда и жить на постоянной основе. Хотя бы достаточно продолжительное время. Невозможно управлять бизнесом, когда у тебя в одном часовом поясе день, а в другом — ночь. Планы — это все хорошо. Но, как говорится, «человек предполагает, а бог располагает…»

А какие города Европы подходят для вашей экспансии?

Только Лондон. Причины те же, что привели нас в Дубай — большое число туристов, обеспечивающие ресторанам высокий трафик, и очень лояльное к зарубежным инвесторам законодательство. Все остальные европейские государства нас не интересуют, потому что и налоговое, и трудовое законодательство этих стран предполагает, что предприниматель должен ничем не отличаться от обычного рабочего человека. По сути он покупает себе стабильность, покупает себе место работы. Все остальное у него забирает государство. А Лондон — это брендообразующий город, который дает развиваться дальше в тех странах, где можно зарабатывать, где есть возможности. Берлин, например, очень «пенсионерское» место. Мне кажется, туда надо поехать на пенсии, открыть свой ресторанчик и кайфовать.

И возвращаясь к России, мы понимаем, что WRF, кроме Сочи, в российские регионы не выходил. Есть ли планы экспансии в регионы?

Конечно, есть. В Петербург хотим зайти. Потому что там определенный уровень потребления. Это второй город после Москвы, в котором нет денег…

То есть, туда надо вводить более демократичные концепции?

Из 5-7 миллионов жителей мы каким-то образом, думаю, сможем найти людей, заинтересованных в хорошей кухне. Тем более что у многих наших соотечественников саморазвитие активно идет через гастрономию.

И все-таки, что в приоритете — развитие холдинга на Запад или внутри страны?

Если быть 100% уверенным, что та предпринимательская среда, которая сейчас существует, и дальше будет развиваться, а государство будет создавать все необходимые условия для ее роста и развития, а никакой политический кризис не обострит ситуацию, то зачем отсюда куда-то двигаться? Россия — страна огромных возможностей. Но, к сожалению, есть риски. Поэтому Лондон, в каком-то смысле неизбежен.

Вы открыли проект в новом для себя формате — «Вокруг света». Что для вас комфортнее — работать в формате fine dining или все же в формате fast casual?

Я убедился, что для меня удобнее работать в формате fine dining, потому что я работаю с едой. Я даю людям не «топливо» в виде калорий и углеводов, а развитие их вкусового кругозора. Здесь интереснее, здесь можно творить и креативить. Но это не отменяет развития этой части холдинга…

Насколько велика доля fast casual концепций в общей структуре и доходности холдинга?

Исчезающе мала. У нас 25 проектов, из которых только один «Вокруг света»… Ну и мини-сетка «Ракета». Да, во время чемпионата мира был очень неплохой трафик в «Вокруг света», но с ростом трафика происходит снижение среднего чека. Мне кажется, что создавать сети фастфуда гораздо сложнее, чем заниматься высокой кухней. Лично мне. Потому что мне не хватает профессиональных знаний в этом сегменте. Это очень системно, это чистая математика.

«ИКРА ЧЕРНАЯ, КРАСНАЯ, ИКРА ЗАМОРСКАЯ…»

Фестиваль IKRA. Почему вдруг такой неожиданный разворот от высокой кухни к фестивалям и ивентам? IKRA — это проект для души в первую очередь или для денег? И почему Сочи?

Сочи — прогрессивный курорт, в который инвестировано немало денег. У нас там есть свои рестораны. Бюджет фестиваля и затраты настолько огромные, что невозможно закладывать еще и аренду чужих ресторанов. И самое главное, что наша идеология — не только гастрономия, но и lifestyle. А там можно совместить и спорт, и развлечения, и еду. Там все отдыхают, расслабляются, получают удовольствие от общения друг с другом и новый гастрономический опыт. Идея IKRA родилась давно, мы просто не были к этому готовы. Цели фестиваля — продвижение русской кухни, популяризация ее на Западе и тем самым популяризация нашего бренда White Rabbit за рубежом. Это очень трудозатратное мероприятие, и оно было бы невозможно без моих партнеров — Ксении Таракановой и Юлии Черновой. Спасибо им большое за то что поверили и за то, что поддерживают во всем и помогают, фактически они и делают этот фестиваль.

Вы заранее просчитывали монетизацию этого проекта?

Нет, и первый, и второй фестивали были убыточными, но мы были готовы к этому. Третья IKRA уже просчитана и должна выйти в плюс. Это как любой серьезный бизнеспроект. Сначала ты много инвестируешь в создание бренда, и только по прошествии времени начинается монетизация… Мы пока готовы еще жертвовать своим временем и подождать пару лет. В любом случае, IKRA приносит нам духовное и эмоциональное удовольствие.

Пока фестиваль выглядит достаточно элитарно — нужно долететь до Сочи, купить билеты на мастер-классы, оплатить проживание… Дорогое удовольствие…

У любой медали две стороны. Так и у продукта. Первая — уникальная ценность, вторая — цена. Чем больше энергии аккумулируется на первой, тем больше вторая. Чтобы попасть в рестораны тех шефов, которые приезжают к нам, вам надо записываться за полгода-год вперед, и ужин у них стоит 400-600 евро. А у нас они доступны, и цена ужина около 10 тысяч рублей. Сравните!

Наверняка на третий год проведения мероприятия появилось желание что-то поменять — формат, локацию?

Да, планирую и формат изменить, и локацию. В конце февраля-начале марта мы проведем IKRA на привычной площадке в «Роза Хутор». Но будет еще «летняя» IKRA в совершенно другом месте. Но это пока большой секрет (смеется).

Ну хотя бы намекните, что может измениться?

Планируем образовательную часть разнести с развлекательной, потому что они востребованы у совершенно разной аудитории и нет смысла их смешивать.

ПРОСТО ЧЕЛОВЕК ГОДА

Насколько вам приятны как человеку все эти многочисленные награды и премии типа «Человек года GQ»?

Конечно, тешат мое самолюбие. Ну, а как же? Есть такой грешок (смеется).

А насколько вы амбициозны по самоощущением. И куда они вас ведут — амбиции и желания? Наверняка есть среднесрочные и долгосрочные цели…

Для меня очень важно заниматься тем делом, которое мне нравится, которое меня драйвит. Сейчас я увлечен развитием ресторанов, может быть дальше пойду преподавать.

Что и кому? У нас тут сейчас все коучеры, типа Тони Роббинса…

Хочу преподавать предпринимательство. В формате, скорее b2c. Не для корпораций, а для предпринимателей или людей, которые хотят ими стать. Для меня преподавание — это возможность поделиться с людьми информацией и опытом. Я через это чувствую саморазвитие.

То есть, обучение как саморазвитие?

Это доставляет мне удовольствие. Преподавание само по себе — это очень структурированная вещь. Оно позволяет не только поделиться с другими своим опытом и знаниями, но и взглянуть на себя и свой бизнес со стороны. Кроме того, преподавание способствует развитию креативности — ты можешь экспериментировать с форматами подачи информации. Например, делать это в виде «вопросы—ответы» или же в виде продуманной от начала до конца лекции, когда ты даешь людям то что они желают получить (важную информацию, мотивацию и т.д.), но сами даже не подозревают об этом.

А был уже какой-то опыт?

У меня это постоянно происходит в моей компании…

Даже и не сомневаюсь, а во внешнем мире?

Какие-то лекции я уже читал… В МГИМО пригласили преподавать. Борис Юрьевич Титов пригласил меня и еще 40 предпринимателей создать факультет предпринимательства. Эту инициативу я с удовольствием поддержал.

Как время на это все находите? Как все успевать?

Просто time management. Нужно окружать себя людьми, которым можно делегировать полномочия и ответственность за принятие решений. Важно уметь разделять все задачи на важные и менее значимые.

Классический завершающий вопрос любого интервью — каковы ваши творические планы?

Готовим к открытию концептуальный «Сахалин», ресторан, соединивший в себе концепцию mediterrasian и морепродукты дальнего востока России.

Опубликовано:
24/09/2018

Рекомендуем

Интервью

Управление сетевыми ресторанами

Александр Орлов: «Чем больше будет ресторанов, тем лучше всем»
Личный опыт

От Москвы до самых до окраин…

Бизнес по франшизе. Эксперты рынка делятся собственным опытом
Личный опыт

Старт без риска

Как развиваются франчайзинговые проекты?
Интервью

Стагнация на руку

Российский рынок интересен зарубежным рестораторам
Личный опыт

Большим тиражом

Франшиза как инструмент популяризации концепции
Интервью

«Наш бизнес — это наш образ жизни. Мы фанатики!»

Михаил Соколов и Тимур Дмитриев — тандем одних из самых ярких рестораторов из Санкт-Петербурга