Александр Кан и Илиодор Марач: «Мы играем по-честному!»

Они работают в тандеме уже более двадцати лет. Как признаются сами рестораторы, без споров и противоречий не обходится, но их бизнес построен на умении слышать партнера и идти на компромиссы. Сегодня в портфеле компании около пятнадцати проектов, в том числе совершенно уникальный — True Cost, где все блюда отдают по себестоимости. О том, как будет развиваться индустрия фуд-сервиса в ближайшие годы, и об успехе совместного творчества — в нашем интервью.

РАВНЕНИЕ НА ФЛАГМАНА

Проекты «Никуда не едем» и «Прожектор» вы трансформировали в True Cost. Это связано с тем, что концепция честной цены оказалась самой удачной, или же вы хотите сосредоточиться на развитии одного проекта и создать большую сеть?

Александр Кан: «Прожектор» прекрасно себя чувствовал до той поры, пока по соседству не открылось сразу несколько ресторанов, которые начали оттягивать трафик на себя. Мы должны были либо закрыться, либо как-то демократизировать концепцию. Было решено трансформировать ресторан в True Cost, который прекрасно работает, и мы не жалеем о выбранной стратегии.

Илиодор Марач: Проект «Никуда не едем» нас фактически заставили переделать. Фасад здания попал под реконструкцию, и мы были вынуждены закрыть ресторан почти на полгода.

А. К.: Мы не работали с весны до осени. Ког да же реставрация здания завершилась, подумали, что открытие послужит отличным информационным поводом, и это вернет на площадку былой трафик. Но, увы, ожидания не оправдались. Проработав три-четыре месяца, мы приняли решение перестроить и этот ресторан в True Cost. Экономическая модель оказалась удачной для объединения проектов в сеть.

Первое заведение сети вы открыли в 2016 году. В этом году их уже пять. Все ли одинаково успешны?

И. М.: В целом бренд «раскачивается». У метро «Октябрьское Поле», конечно, не столь идеально, как хотелось бы (сказывается специфика спального района), но динамика положительная. Кроме того, этот ресторан мы строили не с нуля, а реконструировали помещение бывшего «Ньокки». Если бы организовали пространство со сценой, живыми концертами, драйвом и весельем, на необходимые показатели вышли бы быстрее. Но у нас получилось атмосферное уютное заведение, которое отлично «качает» в выходные — здесь собираются семьями, заходят мамочки с детьми. А вот в будние дни гостей пока недостаточно. Поэтому бизнес в спальных районах должен строиться на выручке конца недели — с четверга по воскресенье надо снимать сливки. Сейчас занимаемся анализом еще двух площадок в спальных районах.

Насколько подобный концепт отличается от классического ресторана? Здесь так же важны локация, трафик?

А. К.: На мой взгляд, в системе «тру кост» действуют те же законы: при правильно выбранной локации ресторан быстрее выйдет на прибыль.

И. М.: Другое дело, что наша концепция позволяет не столь придирчиво выбирать локации. Если бы на «Октябрьском Поле» мы открыли обыкновенный ресторан при тех же вложениях в персонал и интерьер, вряд ли бы он сейчас работал.

А. К.: А в True Cost на Дмитровке уже через две недели была полная посадка — и в будни, и в выходные.

Вечером трафик выше?

А. К.: Пока да, но сейчас гости заходят и на обед. Обед раскручивался медленнее и в «Прожекторе».

Как полюбить гостей ресторана. Эмоциональный сервис

Чем флагманский True Cost отличается от других заведений сети?

А. К.: В этом помещении мы все создавали с нуля, строили под себя.

И. М.: Интерьер True Cost впервые был выполнен дизайнерами студии Megre Interiors — элегантный, стильный, но при этом не лишенный атмосферности и уюта. Ну а потом, здесь принципиально другое меню, с уклоном в гастрономию, я бы сказал. Более дорогие продукты, более тщательный подход к их выбору. Мы, конечно, везде стараемся дотошно оценивать качество исходных ингредиентов, но в этом заведении несколько иное отношение к продуктам, уровню подачи и ко всему остальному.

ПСИХОЛОГИЯ ЦЕНЫ

В других заведениях меню плюс-минус одинаковое? А. К.: Есть позиции, которые мы повторяем во всех ресторанах, что-то, конечно, отличается.

И. М.: Например, на Тверской с самого начала в меню было много блюд с морепродуктами. И многие ходят туда именно за крабами, креветками, устрицами. В «Прожекторе» изначально была пицца, она и сейчас осталась в меню True Cost, тогда как в других точках сети ее нет.

Как стать ресторатором: правила получения прибыли

Какой средний чек в заведениях?

И. М.: Существует два средних чека. Первый — заявленный рестораном в рекламе, та сумма, которую гость потратит, чтобы перекусить. Второй — фактический средний чек. Это когда выручку дня мы разделили на количество лю дей, которые пришли. Понятно, что он зависит от дня недели. Но можно посчитать средний чек по месяцу. Как правило, он отличается от заявленного в рекламе. В некоторых ресторанах бывает меньше, потому что основной поток гостей заказывает чай с десертом и не ест по меню. Если же приходят серьезные люди, пьют дорогое вино и так далее — чек будет выше. В True Cost несколько вариаций среднего чека, так как стоимость входного билета тоже учитывается. В будни он стоит 150 рублей в дневные часы и 500 — вечером, в пятницу, субботу — 700 рублей. Фактический средний чек в будни — 1000–1100 рублей, в выходные — 1500–1700 рублей. Это без входного билета. Но мы посчитали, что в наших проектах заказывают в три раза больше блюд, чем в обычном ресторане.

То есть с помощью низких цен на блюда вы подталкиваете людей заказывать больше?

А. К.: Это психология. Чтобы оправдать стоимость входного билета, надо взять что-то подороже, заказать алкоголь не по бокалам, а сразу бутылку... Когда видишь наши цены — тормоза отказывают. В True Cost на 1500 рублей вы съедите столько же, сколько в обычном ресторане на 4500!

Почему открываются/закрываются рестораны

Считаете ли вы подобную концепцию ответом на экономический спад и падение покупательской способности, или же это, скорее, реакция на меняющуюся модель потребления?

И. М.: У нас очень разношерстная публика. Мы замечаем, что к нам стали приходить те, кто раньше выбирал только «Пушкинъ» и «Турандот». Сегодня в True Cost наведываются даже мои друзья из списка Forbes. На Дмитровке еда не хуже, чем в «Сахалине», но при этом можно сэкономить до 15 тыс. рублей за стол. Возможно, девушку на первое свидание сюда не поведешь, а вот для семьи будет комфортно и недорого.

А. К.: А на второе свидание с девушкой — точно в True Cost! Кстати, в выходные дни у нас очередь ожидания свободного стола очень большая.

Без брони к вам сложно попасть? И. М.: Конечно, на компанию свыше семи человек обязательно надо сделать предзаказ. Как мы уже говорили, объем съедаемого в сети втрое больше, чем в стандартном ресторане. Чеки «лезут» до пола, не останавливаясь, то есть нагрузка на команду огромная. А для поваров это колоссальная практика — они учатся работать в режиме полной посадки и огромных заказов.

«НЕЖАДНАЯ»ФРАНШИЗА

Есть ли в ближайших планах открытия новых True Cost? Не задумываетесь о продаже франшизы?

И. М.: Пакет франшиз у нас готов, уже прода ем. Могли бы запустить этот процесс и раньше, но на старте были допущены управленческие ошибки. Когда мы открыли первый ресторан, поняли, что попали в десятку, однако цифры говорили обратное. Выяснилось, что управляющая вела странную экономическую и финансовую деятельность. В силу того, что мы ей очень доверяли, некоторое время находились в неведении относительно точных показателей. Из-за этого много чего потеряли. На тот момент нам не приходило в голову запускать франшизу. А потом из-за всех этих перипетий упустили время, и нашлись более хваткие люди на периферии, которые быстренько всю эту историю оформили и открыли ресторан с точно такой же схемой работы.

Учебник ресторатора

А. К.: В Казани. Кажется, «Цех» называется.

И. М.: И пока мы разбирались с управленческим составом, они напродавали очень много франшиз.

А. К.: В Казани уже пять или шесть подобных ресторанов, причем у разных ресторанных групп.

И. М.: Понятно, что называются эти заведения иначе (True Cost — брендированное нами название), но работают по такой же схеме, то есть отдают блюда по себестоимости.

И как думаете с этим бороться?

И. М.: Боремся только с теми, кто использует товарный знак или название True Cost, с остальными мы ничего не можем поделать: бизнес-модель в России запатентовать нельзя.

А. К.: Любое отхождение от прописанного сценария позволяет считать, что у вас совершенно другой проект. Так что даже в тех странах, где бизнес-модели можно запатентовать, авторство доказать сложно.

Возвращаясь к продажам франшиз. Какое количество уже продали?

И. М.: В Калининград, Самару.

А. К.: И в Казахстан.

И. М.: Верно, и в Казахстан. Три уже работают, ведем переговоры по открытию еще трех. Интерес к проекту очевиден. Да к тому же мы не жадничаем: у нас паушальный взнос составляет всего 900 тыс. рублей, тогда как в среднем по рынку — от трех до шести миллионов.

А. К.: А франшиза Black Star Burger стоит астрономические сорок миллионов! У нас паушальный взнос и роялти очень щадящие. Мы не высчитываем процент от оборота, а берем небольшую фиксированную сумму в месяц. Мы поняли: лучше сделать франшизу доступной, чтобы люди покупали...

Битва за гостя на районе. 120 инструментов локального маркетинга

КОНСТРУКТИВНЫЕ КОМПРОМИССЫ

Несмотря на развитие концепта, Insight в «Москва-Сити» вы все же закрыли. По слухам, его запуск обошелся в огромную сумму — 500 млн рублей. Почему проект не пошел?

И. М.: Мы решили сделать ребрендинг по одной лишь причине: неверно просчитали целевую

аудиторию. Нам казалось, что у нас есть определенный пул людей — не алкоголики, не тусеры, а те, кто хочет вечером с женой или с красивой девушкой сходить в достойный ресторан-клуб «только для своих», посидеть, послушать хорошую музыку. И мы создали красивое заведение с крутым оркестром. Но в конечном итоге оказалось, что таких людей, во-первых, не очень много, во-вторых, они не такие активные, как им самим хотелось казаться. Говорят: «Я буду к вам каждую пятницу ходить», а по факту приходят раз в месяц. Несмотря на то что Insight работал в плюсе, стало ясно: вечно так продолжаться не будет. Поэтому приняли решение несколько изменить формат заведения, сделать его более коммерческим.

А. К.: Так на месте Insight появился Birds. Интерьер сильно не меняли, просто немного переформатировали, а также сменили ключевых промоутеров — они-то и повлияли на результативность.

Вам часто предлагают инвестировать в чужие проекты и рассматриваете ли вы подобные предложения?

И. М.: Довольно часто, но мы с Александром приняли для себя стратегическое решение никогда и ни с кем не входить ни в какие партнерства. А. К.: Наши отношения уже проверены временем, сколько мы вместе? Двадцать лет? Двадцать три! Мы уже родственники. Бывает, кто-то из нас надуется на сутки, но потом сядем, поговорим и идем друг другу на уступки. Наши отношения строим на компромиссах, мне кажется, это какая-то созидательная история, потому что спорить, воевать, обижаться — разрушительно и непродуктивно.

Тем не менее ресторанным комплексом в «Москва-Сити» вы управляете вместе с Васильчуками...

И. М.: В этот проект инвестировали не только братья Васильчуки, но и Дмитрий Сергеев, Сергей Солонин. Но это, наверное, последний проект, где у нас такая большая коллаборация. Потому что хозяин должен быть один.

Одновременно идет развитие сети демократичных заведений K-Town...

А. К.: Это была настоящая авантюра!

И. М.: Я с самого начала сомневался — в Москве корейская кухня никому не нужна. Но потом сказал: «Делай, тебе виднее».

А. К.: Все началось с того, что мы время от времени устраивали закрытые ужины на своей квартире. И один из них был посвящен корейской кухне. Повар готовил под моим руководством по маминым рецептам. Еды было на сто человек, а пришло двести, и все всё съели. Я видел, что блюда нравятся, и подумал: может быть, пришло время запустить корейский проект? Так появились первые точки.

Сейчас K-Town развивается в рамках фудмоллов. Это стратегическое решение?

А. К.: Да, фуд-кортов, фуд-моллов, фуд-холлов с хорошим трафиком. Если на территорию площадки зашло достаточное количество людей, то внутри нее конкуренцию мы выдерживаем. В гастромаркеты люди приходят, чтобы попробовать что-то новое, необычное, и у корейской кухни здесь преимущество: зачем есть борщ или пельмени, когда можно попробовать кукси и пигоди. К тому же российский потребитель уже адаптировался к корейской еде, мы изучили, что нравится, а что нет. Для меня Илиодор был ролевой моделью. Он пробовал все блюда, если что-то не нравилось, это или выводили из меню, или переделывали.

Какая локация оказалась самой успешной?

А. К.: «Депо». На старте и Центральный рынок хорошо «качал»: за четыре-пять месяцев мы вернули все вложенные средства и даже заработали.

И. М.: Да, пока «Депо» не открылось, Центральный рынок был самой прибыльной точкой. Но сейчас там безумно подняли аренду. Прекрасно зная выручку каждой точки, владельцы устанавливают такие арендные ставки, чтобы люди работали в ноль. Они понимают, что в этом случае ты никуда не уйдешь: деньги свои уже отбил, поэтому сидишь там ради брендинга. Вот мы и сидим. И все сидят.

В Петербург не думали заходить? В этом году там наконец появилось сразу несколько фудхоллов.

А. К.: Если будем открываться в других городах, то только на условиях франшизы. В противном случае нам придется переезжать, чтобы контролировать все процессы хотя бы на запуске, а это сложно.

И. М.: Либо у тебя в этом городе должен быть надежный партнер. Но пока есть куда развиваться в Москве, зачем переезжать? А. К.: В общей сложности, у нас сейчас пятнадцать ресторанов в Москве, упаковали франшизу True Cost и K-Town. Самара уже купила две корейские франшизы, есть запросы из Казани, Нурсултана, Киева.

Корейская кухня победит страсть к фо? В том же «Депо» самые большие очереди — за вьетнамским супом. Но есть ведь и корейские кукси, и японские рамены... Это не менее сытно и сравнимо по цене.

А. К.: До нас азиатский суп в таком объеме никто не отдавал — огромная миска! Думаю, именно это и повлияло на спрос. Корейская кухня, на мой взгляд, найдет свое место. Сегодня многое из Кореи прорывается на российский рынок — и музыка, и косметика, и продукты питания... Возможно, будет даже создано какое-то движение, популяризирующее корейскую тематику. Я нередко встречаю в K-Town девочек и мальчиков с розовыми волосами, наблюдаю, как они реагируют. Вроде нравится.

ВЗГЛЯД ЗА ГОРИЗОНТ

Что будет востребовано в ближайшие годы у потребителя? Какие концепции «выстрелят»? Все делают ставку на греческую кухню, а вы?

И. М.: Сложный вопрос. И почему все решили развивать греческую кухню?! Думаю, это не тенденция, просто на рынке действительно было мало греческих ресторанов. Я не удивлюсь, если сейчас в массовом порядке вернется итальянская кухня.

А. К.: С японской кухней тоже начинают происходить какие-то изменения.

И. М.: Интерес к ней вроде бы возродился, но опять сходит на нет. Массовой истерии, как раньше, вокруг какого-то одного направления уже не будет.

А. К.: Московский рынок насыщен. Возможно, тенденцией времени станет персонализация ресторана.

И. М.: Через шефов, промоутеров, рестораторов, через умение создать уникальную атмосферу в заведении. Будут «выстреливать» концепции, которые проработаны до мелочей. Начнет расти интерес к атмосферным историям, когда ты попадаешь под очарование места, независимо от того, чем тебя там кормят, главное — чтобы было вкусно.

Вы оба начинали как бармены, но сейчас в портфеле вашей компании классических баров нет. Однако при этом мы наблюдаем возрождение интереса к таким заведениям: появляются спикизи-бары, полузакрытые, как у «Деликатессен»... Нет желания открыть классический бар?

А. К.: Если у нас появятся лишние деньги на запуск бара, возможно, откроем.

И. М.: Хочется не просто открыть интерес ный проект, но и заработать на нем. Например, в «Никуда не едем» бар был важной составляющей. Он остался и в рамках концепции True Cost: люди приходят туда именно как в бар.

А. К.: Добавлю: для барной культуры наступили не самые простые времена, народ перестает пить. Продажи крепкого алкоголя упали в два раза по сравнению с тем, что было десять лет назад. Я мечтаю, что когда-нибудь у нас будет гостиница с рестораном на первом этаже, в баре которого я буду мешать коктейли и играть на гитаре... Где-нибудь на Средиземном море.

Вы уже двадцать лет в ресторанном бизне се, за эти годы он не раз поменялся. Есть у вас идеальная картинка 2030-х?

И. М.: Все рестораторы, не в обиду им будет сказано, немножко психи. Не может нормальный человек работать в режиме 24/7, как проклятый. А этот бизнес требует постоянного контроля, максимальной вовлеченности. Мы с Саней точно не такие. Думаю, скоро мы либо уйдем в понятный нам и расслабленный бизнес «для пенсионеров», либо придумаем новый формат развлечений, связанный с алкоголем и едой, но не требующий полной отдачи. Я не хочу нас хвалить, но последнее, что действительно прорывного произошло в ресторанном бизнесе, — это концепт True Cost. Все остальное — новая кухня, новый дизайн — крутится вокруг одного и того же. Творчество из ресторанов ушло, бизнес превращается в какое-то ремесло. Нам же хочется придумать нечто новое. Возможно это или нет, поживем — увидим. Когда мы открыли «Прожектор», к нам приходили люди (в том числе молодежь), которые в принципе не ходили в рестораны.

А. К.: «Прожектор» мы открыли как раз ко времени — люди устали от околомодных ресторанов. Это был наш первый совместный проект, и мы просто жили им. Мы хотим делать то, что любим!