менеджмент |  Февраль 2009

Время гламурных ресторанов прошло

Украинский ресторатор, генеральный директор ООО «Системы быстрого питания» Марк Зархин о полном переходе на интернет-рекламу, снижении рентабельности во избежание повышения цен в заведениях, закрытии в Киеве 20% ресторанов и тезисе о главенстве не прибыли, а бизнеса.

В разгар кризиса вы открыли очередной ресторан в центре Львова, где варят живое пиво. Считаете, что хмельные заведения наиболее популярны в настоящее время?

— Мы создавали не столько хмельное заведение, сколько остров спокойствия и комфорта для среднего класса, который помог бы людям забыть о кризисе. Этот пилотный ресторан новой сети, который нам и нашим киевским инвесторам обошелся свыше $1 млн., несмотря на сложную экономическую ситуацию в Украине, оказался довольно успешным. В нем насчитывается 110 посадочных мест, но вечером свободных стульев там нет. Мы даже отказались от вечернего резервирования столиков. Решили развивать эту сеть, в том числе и за счет франчайзинга, как в Украине, так и за ее пределами. Этой линейкой ресторанов уже заинтересовались поляки и россияне.

Стоит ли тиражировать такой недешевый проект во время кризиса?

— Рестораны, где варят живое пиво, — новинка для Украины. Их идея заключается не столько в культуре потребления этого напитка, сколько в создании атмосферы домашнего уюта. Рынок живого пива имеет перспективу в нашей стране и будет развиваться автономно от рынка бутылочного пива.

Планируете ли вы в ближайшее время свернуть некоторые свои рестораны?

— Мы однозначно собираемся развиваться. Но если раньше открывали 15–20 заведений ежегодно, то в этом году запланировали 7–8. Например, напротив будущего стадиона во Львове, который возводят к Евро-2012, начинаем строительство нового ресторана украинской кухни «Голодний Микола». Этот ресторан, из которого мы также планируем развить сеть, будет ориентирован на автомобилистов и велосипедистов. У людей после отдыха на природе появится возможность пообедать или поужинать.

Наше конкурентное преимущество в том, что мы ведем бизнес с помощью франчайзинга. А сеть, созданная по такому принципу, сможет развиваться независимо от экономических неурядиц, хотя и невысокими темпами, потому что франчайзинг — это приобретение успешного бизнеса. Сила франчайзинга в том, что не владелец бренда запускает ресторан, а люди, которые знают, где его открывать и как работать с клиентами на определенной территории. Например, один из наших франчайзи открыл ресторан в Кишиневе. Мы и не представляли, как там надо вести бизнес. А они довольны выбором даже в сегодняшней ситуации. Планируют открывать новые заведения.

Но будут ли люди посещать рестораны, когда кризис усугубится?

— Конечно. Возможно, не так часто и средний чек будет скромнее. Бесспорно, часть ресторанов обанкротится. К сожалению, в том числе и некоторые качественные заведения, которые не были высоколиквидными. Тогда, наконец, уровни предложения и спроса сбалансируются.

Безусловно, есть факторы, которые негативно влияют на ресторанный бизнес во время кризиса, — снижение покупательной способности граждан, повышение цен на продукты питания и платы за аренду, так как она преимущественно привязывалась к доллару. Из-за его подорожания возросла и стоимость импортных товаров на 40–50%. Особенно высоким этот скачок был в декабре–январе. Потом цены немного упали, но сейчас снова поползли вверх. А отечественной сельхозпродукции ресторанный бизнес покупает очень мало, рыба почти вся из-за рубежа. В частности, для приготовления луковых колец в одном из наших ресторанов мы вынуждены покупать импортный лук, так как не можем найти отечественный продукт соответствующего качества. Но проблема даже не в качестве продуктов, а в стабильности их поставок. Поэтому мы, чтобы сохранить рентабельность своих заведений, сейчас как можно меньше закупаем импортных товаров.

Но существуют и позитивные факторы. Во-первых, люди, которые планировали открыть дорогие рестораны, поняли, что такие заведения переживают большую стагнацию, чем рестораны среднего уровня. Клиент уходит из них, и эта тенденция неустанно прогрессирует. Многие вообще закрывают рестораны. Так, прекратили работу уже почти 20% дорогих заведений Киева, где средний чек составлял от $50. Сворачивает свою деятельность и крупная сеть нашего уровня.

Почему?

— Нерентабельна.

Отчего же ваша рентабельна, а их нет?

— Есть разные схемы ведения этого бизнеса. Отдельные ресторанные сети, в частности многие российские кофейни, действовали следующим образом.

Владельцы брали, например, у определенного фонда большой кредит или другого вида инвестицию — $5–15 млн. Этот инвестор ставил перед сетью задачу: форсированно открывать новые заведения. К сожалению, речь не шла о том, что эти рестораны должны иметь высокую рентабельность, многие из них были экономически слабыми. Главным было застолбить рынок. Кстати, таким же образом наращивалось количество банковских отделений, мобильных салонов.

Вы подняли цены в своих ресторанах?

— Ни в одном. В отдельных заведениях даже их снизили. В японских — в среднем на 10%. Сознательно пошли на уменьшение рентабельности, понимая, что дорогая японская кухня даже в формате демократического ресторана сегодня людям не по карману. В декабре сделали из них рестораны дружественных цен. Также открыли заведение нового формата, в котором посетители смогут выбирать уже готовые суши с конвейера. По цвету опустошенной клиентом посуды официант будет считать стоимость потребленных блюд и выбивать чек. Такая схема несколько удешевит меню.

Сокращали ли вы персонал и уменьшали ли порции, чтобы минимизировать расходы?

— Нет. Персонал перевели на текущий график работы. Если раньше утром в ресторан, даже когда в зале было пусто, выходил весь штатный персонал, то теперь — лишь часть работников. Зарплату начисляем за отработанные часы.

Порции не уменьшаем. В отдельных заведениях, наоборот, увеличили.

Для чего?

— Демонстрируем клиенту, что прибыль мы ставим на второй план. Это не означает, что мы не хотим зарабатывать деньги. Но понимаем, что будем их иметь, когда посетителям у нас будет нравиться и они ощутят, что мы к ним относимся с уважением.

Чтобы сэкономить обеденное время клиентов, ввели систему «форсаж»: посетителю, который спешит, теперь не нужно стоять в очереди, чтобы сделать заказ и выбить чек. Он может попросить комплексный обед у официанта в зале и сразу с ним рассчитаться.

Какие еще меры экономии вы предприняли?

— Централизовали систему поставок, воспользовавшись услугами более мощных поставщиков с четко выстроенной логистикой. Минимизировали маркетинговые расходы. Например, полностью отказались от спонсорства и рекламы в печатных изданиях, перейдя на интернет-рекламу.

Какие из ваших сетей наиболее рентабельны?

— До кризиса были японские рестораны. Вообще у заведений быстрого обслуживания рентабельность довольно высока — в среднем составляет 35%. Она зависит от многих факторов: ставки за аренду, расположения заведения, стоимости блюд. В ресторанах одной сети нет одинаковых цен: в Киеве они выше, чем во Львове, в Донецке же — максимальные. Конечно, мы рекомендуем своим франчайзи, какую стоимость блюд устанавливать, но антимонопольное законодательство запрещает диктовать цены. В конце концов, все решают владельцы на собственный риск.

Какую минимальную рентабельность могут выдержать ваши рестораны в период кризиса?

— Ноль процентов. Мы пришли на этот рынок не на один год, а кризис — временное явление. Тем более что открывали свои рестораны не только ради того, чтобы заработать денег — руководствовались также идеей создать определенную культуру потребления.

Какие рецепты выживания используют другие сети ресторанов?

— Многие заведения ввели антикризисное меню. Я категорически запретил в наших ресторанах использовать слово «кризис». Есть сети, которые на 30% уменьшили количество работников. Они начали с увольнения управленцев, а теперь сокращают линейный персонал в заведениях.

Кое-кто переформатирует рестораны. Например, «Пан-Пицца» довольно успешно превратилась в Oliva — концептуально другие заведения со средиземноморскими блюдами. А вообще рецептов не так уж и много. Усиление ресторанов происходит преимущественно за счет внутренних ресурсов, если они не использовались.

А что делать с недостроенными ресторанами?

— Кредиты под 25–30%, которые предлагают частные лица, брать не стоит. Лучше приостановить строительство. Хотя почти все, кто строил, завершают работу. В Украине есть немало потенциальных инвесторов — людей с деньгами, которые на пике спроса продали недвижимость или накопили определенные капиталы. Но эта категория граждан очень осторожная и экономная, тщательно взвешивает, куда вкладывать средства.

Когда начнется послекризисное возрождение ресторанного бизнеса?

— Благодаря кризису, украинцы, наконец, научатся экономить. Но эта бережливость скажется и на ресторанной сфере. Насколько именно — зависит от уровня падения экономики. В Германии стагнация этого бизнеса длится уже 5–6 лет. В Польше рестораны нашего формата активно развивались, тогда как дорогие заведения приходили в упадок.

Всем надо осознать, что времена больших прибылей и гламура прошли. Рестораны должны быть уголком покоя, уюта, отдыха от агрессивной внешней среды. Те, кто создаст такую атмосферу, будут успешными. Это — первое. Второе — финансовый вопрос. В некоторые моменты надо сказать себе: «Мне нужно выбрать стратегию выживания. Даже если ничего не заработаю — сохраню заведение».

 

Персона

Марк Зархин родился 1964 года в городе Николаеве Львовской области.

Карьера

1987–1991 гг. — заместитель председателя Львовского объединения молодежных клубов

1991–1995 гг. — работа в Германии в заведениях общественного питания

1995–1998 гг. — коммерческий директор компании «МСІ», Львов

1998–1999 гг. — директор ООО «Кава», Львов

1999–2003 гг. — директор ООО «Торговая марка «Пицца Челентано», Львов

С 2003 года — генеральный директор ООО «Системы быстрого питания»

Компания

ООО «Системы быстрого питания» развивает франчайзинговые сети ресторанов под торговыми марками «Пицца Челентано», «Картопляна хата», «Япи», «Кафе-пункт», «Кумпель». В сетях насчитывается свыше 170 заведений

ТЕКСТ: Ольга Швагуляк-Шостак

Источник: kontrakty.ua

Опубликовано:
25/02/2009

Рекомендуем

Личный опыт

Ресторан для друзей

Ресторану «Ботик Петра» уже 16 лет
Интервью

Ресторатор не для всех

Ресторанный бизнес ориентируется на молодое поколение
Интервью

И корабль плывет

Как сменить китель шеф-повара на пиджак ресторатора
Личный опыт

Как работают семейные винодельни

Концепция бизнеса, оборудование, продажи, лицензирование
Интервью

Работящий человек

Уиллиам Ламберти создает рестораны, которые называют модными, светскими, гламурными
Личный опыт

Idée Fixe

Экспансия Cofix  в России