менеджмент |  Май 2011

Ювелирная работа Олега Иванова

В июле челябинскому холдингу «Рестостар» исполнилось 15 лет. В его бизнес-портфеле помимо дюжины разноплановых общепитовских проектов — сеть ювелирных салонов, SPA-салон и салон красоты. Руководит компанией Олег Иванов, являющийся при этом президентом регионального отделения ФРиО.

Ювелирная работа Олега Иванова
Иванов Олег
Генеральный директор Группы «Рестостар», президент Ассоциации рестораторов города Челябинска

В июле челябинскому холдингу «Рестостар» исполнилось 15 лет. В его бизнес-портфеле помимо дюжины разноплановых общепитовских проектов — сеть ювелирных салонов, SPA-салон и салон красоты. И элита, и средний класс Челябинска столуется, стрижется, отдыхает и покупает бриллианты у «Рестостара». Летом, когда к основным предприятиям холдинга добавляются сезонные рестораны и открытые площадки, число его сотрудников достигает тысячи. А руководит всем этим основатель компании Олег Иванов. Причем обязанности генерального директора он успешно совмещает с активной общественной деятельностью, являясь президентом регионального отделения ФРиО — Ассоциации рестораторов Челябинска. 
 
— Традиционный вопрос: как вы пришли в ресторанный бизнес?

— Этот путь не был слишком длинным, потому что начинал я в близкой сфере — в торговле. Учился в заочном институте советской торговли и параллельно работал по специальности. Через несколько лет судьба привела меня в систему рабочего снабжения железных дорог. Там я прошел путь от экспедитора-грузчика до должности начальника ОРСа. Железная дорога и сегодня представляет собой практически автономную структуру, а в советские времена она была настоящим государством в государстве. У нас на Южно-Уральской железной дороге было пять ОРСов, у самого крупного, Челябинского, которым я и управлял, — 100 магазинов, порядка 80 столовых, два хлебозавода, базы, склады и много других крупных предприятий, разбросанных не только по городу, но и по линейным станциям. Пожалуй, первые мои профессиональные контакты с системой общественного питания состоялись именно тогда. Хотя непосредственно в этой системе я не работал, осуществляя лишь руководство. Вот торговлю действительно постигал с самых низов.
В разгар перестройки, еще продолжая работать на ЮУЖД, начал создавать свой частный бизнес. Это не были полномасштабные проекты: брали в аренду помещения, открывали продовольственные магазины, торговали мебелью, организовали первый в Челябинске цех по производству минеральной воды. Затем я занялся ювелирным бизнесом. Через несколько лет заинтересовался ресторанным делом и попробовал открыть свой первый ресторан. Идея родилась в 1998 году, и в начале 2000-го открылся «Титаник».

— То есть от идеи до воплощения прошло два года. Довольно долгий срок. Думаю, вряд ли дело было в нехватке финансов. Тогда в чем же?

— Помещение было малопригодное, бывшее бомбоубежище. Мы долго моделировали будущий ресторан. В 2002-м запустили вторую очередь «Титаника», и он стал в два раза больше. Антураж там морской, как в одноименном фильме, но само заведение нельзя назвать чисто морским рестораном, в меню много и мясных блюд.

— Что дальше?

— Следующим проектом стала сервис-кухня «Оливье». Здесь мы воплотили идею открытого производства «за стеклом». Тогда это было ноу-хау. Сегодня, семь лет спустя, идея многократно повторена другими компаниями. Уже на первом году работы «Оливье» стала победителем конкурса «100 лучших товаров России». На базе сервис-кухни мы создали кейтеринговую службу, сегодня в структуру «Оливье» помимо собственно производства входят фаст-фудовское кафе «Солянка», отделы в торговых центрах, трейлеры быстрого питания.
Затем мы открыли La Cucaracha — большой, на три сотни мест, летний ресторан. Он уже шестой сезон остается популярным. Кстати, в 2007-м его признали лучшим летним рестораном Челябинска. Несмотря на то, что La Cucaracha функционирует лишь несколько месяцев в году, он  имеет полноценную кухню. Располагается ресторан в легкой постройке в форме огромного сомбреро. Мексиканский ресторан был моей давней мечтой, еще со времен создания «Титаника». Съездив в Мексику, уже после появления La Cucaracha, мы открыли еще один, стационарный — Las Margaritas.
В 2004 году появилась «SyшKa» — микс кофейни и ресторана в японском стиле. Недавно мы ее сертифицировали, и она получила статус ресторана. Сертификация предприятий общепита пока добровольная, мы сделали это для подтверждения реноме заведения.
Следующим после «SушКи» стал ресторан «Главпивтрест». Ностальгических заведений советской тематики много. Трудно оригинальничать. Поэтому мы отсмотрели по России множество подобных проектов, чтобы не повторяться. Находится этот ресторан в спальном районе и по вечерам заполнен до отказа. Рядом с ним — летний зал в курортном стиле.
Кроме этого, в здании бизнес-центра «Мизар» у нас на трех уровнях в аренде порядка 800 кв.м. Первый этаж, второй и восемнадцатый. Внизу — кофейня «Кекс», наверху — банкет-холл Tusse (от слова «тусовка»), раньше так назывался ресторан-клуб на втором этаже…

— … который потом и превратился в Las Margaritas?

— Именно. Tusse как клуб-ресторан появился в пору нашего недолгого увлечения гламуром. Мы в то время даже издавали глянцевый журнал, но потом поняли, что залезли в далекую от нас тему. Год помучились и решили, что для гламура пока не время. Закрыли ресторан на пике популярности. На его месте я наконец и воплотил свою мечту.
Проведя месяц в Мексике, привез оттуда для Las Margaritas множество идей и различных вещей для интерьера. В Мексике мы посетили около пятидесяти ресторанов, после чего сделали свой, с интересной концепцией, с собственным «производством текилы». Забавная история с этим «текилогонным» аппаратом вышла. Как-то, прознав, что у нас прямо в зале делают алкоголь без лицензии, приехала очень представительная комиссия: налоговая, санэпиднадзор и прочие. Говорят: ну, где тут текилу гонят? Мы показали. Стоит такой мини-завод у бара, выглядит очень реалистично: с манометрами, трубочками, окошечком, через которое видно, что жидкость бурлит, и краник. А над ним закреплена скрытая в
фальшаппарате бутылка. Мы краник открыли, текилы проверяющим налили, они попробовали, и у всех глаза на лоб: как можно в кустарных условиях сделать настоящую текилу?! Потом, вдоволь насладившись ситуацией, мы, конечно, раскололись: бутафория, мол. У них от сердца отлегло, и мы повеселились...

— Каков же, на ваш взгляд, аутентичный мексиканский ресторан?

— Наша публика привыкла к тому, что это какое-то кантри, Дикий Запад… Но это — псевдомексиканский стиль. На деле в Мексике огромное количество различных форматов, начиная с элементарного фаст-фуда и заканчивая ультрасовременным, полуклубным форматом. Все, что угодно! Конечно, с намеками на латино, с национальными оттенками. Но — бетон, стекло, и в элементах декора — национальные узоры. Мы решили сделать некий микс, надо было использовать те хай-тековские  элементы, которые здесь уже существовали в бытность Tusse. В результате в помещении ресторана появилась улица типичного мексиканского городка. Тут и площадь с музыкантами, и дом зажиточного фермера, и убежище гаучо-контрабандиста.

— Два слова о кейтеринговом направлении.

— Пока самое крупное выездное мероприятие, которое мы обслужили, было в прошлом году. Это фестиваль «Рок от «Балтики» на бывшем военном аэродроме. Играли несколько рок-звезд федерального значения. В течение двух дней, пока шел фестиваль, мы обслужили более 60000 человек. А повседневная работа — банкеты, фуршеты, выездное обслуживание, доставка на дом.

— О Las Margaritas мы уже поговорили, но теперь это не единственный ваш летний проект. Сколько их всего?

— Пять, в общей сложности где-то на 700 посадочных мест. Параллельно с Las Margaritas открыли английский паб Adam&Eve в летнем формате. Внешне он напоминает настоящее здание: фальшфасад, видимость двухэтажности (на самом деле он одноэтажный). Внутри — английская полуспортивная тематика, трансляции матчей и, естественно, известные сорта пива. Adam&Eve — достаточно популярное заведение. Раньше оно стояло дверь в дверь с La Cucaracha, но место не соответствовало нормам пожарной безопасности. Теперь паб расположился на челябинском «Арбате», пешеходной зоне улицы Кирова.

— И, конечно, новый комплекс «Вавилон»...

— Да, это самый свежий наш проект. На первом этаже — английский паб Kings Cross (по названию станции лондонской подземки). На втором — ресторан «Причал» в курортном стиле на 250 мест. Кухня там смешанная: украинская, русская и кавказская, такой черноморский микс. Этим летом начала работать открытая мангальная зона. В цокольном помещении в первый год работы комплекса был ночной клуб Zanzibar, мы его закрыли так же, как и Tusse, на пике популярности. Планируем сделать на освободившемся месте демократичную семейную пиццерию мест на 80, вряд ли больше. Здание «Вавилона» в собственности, мы его выстроили сами, с нуля, и сами же эксплуатируем.

— А много арендуете?

— Если считать по площадям, процентов 60.

— Планируете какие-то из проектов тиражировать в сеть?

— Сети — это не мое. Мне нравятся кардинально разноплановые проекты. Открытие каждого нашего нового заведения становится достаточно громким явлением для Челябинска. Такого ажиотажа, как сейчас, на ресторанном рынке еще не было. Конкуренция довольно высокая, есть очень достойные коллеги-соперники. Тем не менее статусность и популярность наших заведений никуда не пропадают.

— Расскажите о своей семье.

— Семья у меня интернациональная. Директором Las Margaritas работает мой зять, англичанин Амир Камбай. Моя дочь Екатерина 14 лет жила в Лондоне, училась на юриста, работала, там же вышла замуж. Сейчас она трудится заместителем своего мужа. Они занимаются целиком всем этим комплексом — рестораном, кофейней и кейтерингом. Амир по специальности финансист и великолепно справляется со своими обязанностями.

— Ваша супруга участвует в бизнесе?

— Да, Елена занимается в «Рестостаре» всеми направлениями, связанными с красотой и здоровьем.

— Интерьеры сами придумываете?

— Да, конечно. И многие моменты сам прорисовываю. Начиная с планировочных решений до того, как и что отделывать. А уже деталировкой занимается приглашенный дизайнер. Находим здесь творческих девушек, ребят и с ними работаем. Некоторые из них делали по два проекта. В свое время у нас даже была своя дизайнерская студия. Сейчас они перепрофилированы: делают меню, выпускают газету, рекламу для журналов, наружку и т.д. — все, что нужно для «Рестостара».

— А кто у вас шеф-повара?

— Шеф-повара все свои, но были периоды, когда мы на месяц-два, на полгода брали приезжих. В Tusse был шеф из Лондона, голландец работал одно время, канадец. Но в основном на 99 процентов мы сами ставили кухню, у нас доморощенные кадры. Обучаем их сами; сейчас уже проще, поскольку существует целая ресторанная группа из двенадцати заведений, где можно получить разнообразнейший опыт. У нас есть свой небольшой учебный центр при офисе по персоналу. Но это не исключает повышение квалификации на поварских или менеджерских курсах. Очень тесно сотрудничаем с челябинскими институтами, которые готовят профильных специалистов. Например, с кафедрой технологии общественного питания при ЮУрГУ. У нас с ними соглашение: в ресторанах студенты проходят преддипломную и производственную практику. А с линейным персоналом, признаюсь, трудно. У нас такие же проблемы, как и по всей стране.

— Есть у вас специальные предложения для постоянной клиентуры?

— Есть программа лояльности «Почетный гость», которую я считаю нашим существенным конкурентным преимуществом. Она в чем-то сродни росинтеровской системе, киевской «Козырной карте», но имеет свои особенности. По степени защиты и по внешнему виду наша карта напоминает банковскую. Она работает как накопительная. Вне зависимости от того, какое заведение группы «Рестостар» посетил держатель карты, будь то ресторан, ювелирный магазин или салон красоты, на индивидуальный лицевой счет заносятся все суммы (подчеркиваю — не баллы, а деньги), и ими можно рассчитываться в любой нашей точке как кредиткой. Карточки никогда не обнуляются. Если расплатился и на ней закончились деньги, проценты с последней оплаты тут же падают на счет. Размер начисления не зависит от величины суммы, которую тратит гость. Статус держателя карты повышается в зависимости от частоты и регулярности совершаемых покупок. Бонусы составляют 10, 15 и 20 процентов от потраченной суммы.

— В одном интервью я прочитал ваши слова о том, что вы искоренили воровство. Как вам это удалось?

— Не могу сказать, что мы его полностью искоренили, конечно, нет. А методика борьбы с хищениями проста: мы оставляем «лазейки», которые провоцируют на мошенничество нечистых на руку сотрудников. Это сделано умышленно. Вот уязвимое, казалось бы, место — программа «Почетный гость». Лакомый кусочек для новичков-кассиров, менеджеров, официантов, которые заводят собственную карту и пытаются заносить на нее проценты с покупок тех людей, кто не имеет карты. Они считают, что это сложно проверить. Ну, мы, как говорится, дверцу до конца не закрываем. Есть у нас свой КРО (контрольно-ревизионный отдел), который занимается безопасностью. И я лично контролирую ситуацию, ведь без этого она может выйти из-под контроля и можно вообще бизнес потерять. Возвращаясь к карточке «Почетный гость»: можно, конечно, сделать мудреную систему защиты, но молодежь сейчас весьма творческая, способная... Кто-то создает программы, а кто-то их ломает. Постоянно находиться в поиске преград сложно. Лучше оставить возможность, лазейку и выявить злоумышленника. Мы пропагандируем профилактику: каждый сотрудник должен понимать неизбежность, неотвратимость того, что его рано или поздно вычислят, поймают за руку. И предлагаем «играть» по-честному.

— Как работаете с персоналом?

— У нас неплохие условия оплаты. И потом, есть перспектива карьерного роста. Наша кадровая система основана на японской: воспитание своих сотрудников всех уровней. Все без исключения руководители подразделений выросли в компании. Движение по цепочке «официант—старший официант—кассир—менеджер—директор ресторана» наглядно демонстрирует работникам реальность карьерного роста. Затишья кадрового роста сотрудников у нас не наблюдается. В прошлом году был просто урожай на декреты, так мы не успевали готовить специалистов на замену. И в этой ситуации сразу же вся цепочка кадров продвигается вверх. Действуют несколько социальных проектов для сотрудников, в том числе спортивные, направленные на поддержание здорового образа жизни. Для детей тех, кто работает в нашей команде, регулярно проводим конкурсы рисунков, корпоративные праздники, ежегодно устраиваем для подрастающего поколения экскурсии по нашим предприятиям.

— У вас есть специалисты по teambuilding?

— Конечно, у нас очень четко поставлена работа отдела персонала. Но, безусловно, я регулирую построение новых коллективов, налаживание связей и отношений в рабочей обстановке. Заинтересованность в работе должна быть не только материальной, но и моральной.

— Какова в целом степень вашего участия в создании ресторанных проектов, их развитии и управлении?

— На старте я вместе с будущим директором и командой заведения занимаюсь всем — от разработки концепции до координации строительных работ. Потом постепенно отхожу в сторону, переключаюсь на другие проекты. Но контроль, безусловно, осуществляю. Все же у нас не какая-то мегакомпания, и есть возможность уследить за всем происходящим. Ежедневно, конечно, посетить каждый объект не успеваю, но стараюсь делать это с определенной периодичностью. Все зависит от того, насколько нужно мое участие. Одно дело — полная трансформация предприятия, как Tusse в Las Margaritas, а есть текущие вопросы, которые решаются в рабочем порядке. Каждый ресторан живет своей полноценной жизнью, и в нем постоянно что-то меняется. И не только меню. Модернизируются технологии, интерьер, формат. Даже если ресторан очень хороший, но в нем не появляется ничего нового, со временем он публике надоест. Чтобы этого не произошло, в «Титанике», например, на два дня в неделю вводим дополнительное интернациональное меню, причем в эти дни меняются интерьер, одежда обслуживающего персонала, музыкальная программа. Эта программа действует уже восемь лет, но темы акций каждый год придумываем новые, чтобы не повторяться.

— Довольно трудная затея получается.

— А что делать? Зато ресторан востребован публикой.

— Можете сказать, почему не сложилась судьба мультибрендового бутика London.ru?

— Причины его закрытия лежат в двух плоскостях: коммерческой и административной. Изначально здание строилось под кафе, и, когда мы в нем организовали магазин, встал вопрос с оформлением разрешительной документации на эксплуатацию. И если бы даже этот проект оказался успешным, все равно возникли бы серьезные проблемы с помещением. Второе: London.ru, как и клуб-ресторан Tusse, появился в наш «гламурный» период. Оказалось, что модная аудитория больше любит тусоваться, чем тратить деньги. Как результат, отсутствие должной прибыльности проекта, да и работать честно в этом бизнесе практически невозможно.

— Насколько пересекается клиентура ресторанов, салонов красоты и ювелирных магазинов?

— Можно сказать, что это практически одна и та же публика. В базе данных наших постоянных клиентов уже более 20000 человек. И они появляются во многих наших заведениях, не отдавая предпочтение какому-то одному ресторану. Все наши предприятия демократичны, где-то, может быть, это «демократичность плюс», но ни одно из них я бы не причислил к категории элитных. Кстати, замечено, что и административная, и бизнес-элита чаще всего посещает именно такие заведения.

— Богатые люди лучше умеют считать...

— Совершенно верно.

— Вопрос из области географии: в каких городах есть предприятия, открытые по франшизе «Рестостара»?

— Последние три года мы довольно активно занимались франчайзингом, участвовали в выставке By-Brend.

Выставляли на продажу La Cucaracha, сервис-кухню «Оливье» и ресторан «Главпивтрест». На сегодняшний день «Оливье» есть в Тюмени, во Владимире, в Сыктывкаре и Магнитогорске. Там же, в Магнитогорске, открыт «Главпивтрест», La Cucaracha — в Тюмени, Орске и Сыктывкаре. Сейчас решили свернуть это направление, так как трудно должным образом осуществлять контроль, не отвлекаясь от основного бизнеса. И сама продажа франшизы оказалась нерентабельной. Получить прибыль пока не позволяет несовершенство законодательства. Хотя, если будут интересные предложения, почему бы нет? Но, повторюсь, в Челябинске тиражировать и даже дублировать свои проекты мы не намерены.

— Не сталкивались с незаконным копированием ваших идей?

— Доводилось. Насколько я знаю, есть ресторан «СушКи» где-то в Зеленограде, в каких-то городах открыли без нашего ведома и согласия «Оливье». Увы, это вообще распространенная практика.

— Каков сейчас, на ваш взгляд, ресторанный рынок Челябинска?

— Развивающийся. До последнего времени у нас в городе не были представлены международные и федеральные игроки, не было даже крупных региональных, не было японских ресторанов, вообще сильно оставлял желать лучшего сегмент национальных форматов. И лишь в последние два года почувствовалось появление сетевых операторов. Зашли на рынок Челябинска «Макдоналдс», екатеринбургский «МакПик», пермские рестораторы… Чем это объяснить? Возможно, город был недостаточно привлекателен для туристов. Но он — индустриальный, быстро развивающийся и имеет огромный потенциал. Финансов достаточно, это можно оценить по темпам строительства и количеству дорогих автомобилей у ресторанов. Сейчас постоянно открываются новые заведения, и, я полагаю, рынок будет расти.

— Какие форматы, на ваш взгляд, еще могут быть востребованы в Челябинске?

— Актуальна тема пивных пабов. До того, как мы открыли летний и стационарный пабы, в течение десяти лет в Челябинске было лишь одно подобное заведение — Fox&Goose. Началась гонка в «японской» нише. Сейчас в массовом порядке открывают суши-бары. Плюс к ним предприятия, которые работают в формате доставки суши. Я думаю, что в этой нише рынок вскоре будет перенасыщен и останутся лишь те, у кого лучше кухня, сервис, цены или все это в комплексе. Мы не беспокоимся за «SyшKy», у нее отличный формат.

— У вас в принципе есть конкуренты?

— Мне кажется, что некорректно говорить о конкурентах, тем более что мы сейчас стараемся объединяться и решать общие проблемы в рамках Ассоциации рестораторов Челябинска, президентом которой я являюсь. Ассоциации уже два года. Поначалу в нее вступали очень осторожно, ведь любое объединение бизнесменов вызывает у кого-то ревность, непонимание, подозрение, рынок был не готов к этому, сторонников было мало. Сейчас многие поменяли свои взгляды.

— Наверное, основная цель ассоциации — приучить участников рынка играть по правилам?

— Прежде всего цель ассоциации — вместе решать общие проблемы, а их у нас немало. Возможно, во многом именно благодаря этому мы рассматриваем друг друга как коллег и партнеров, а не как конкурентов. Мы стали чаще общаться, участвуем в совместных поездках по обмену опытом. Недавно принимали группу екатеринбургских рестораторов, а потом ездили к ним в гости, посмотрели их рестораны, было очень интересно. Само собой, проводим круглые столы, фестивали, выставки.

— Ваши хобби, увлечения, заботы, радости?

— Разработка концепций, дизайна для ресторанов и ювелирных салонов — все это начиналось как хобби. Теперь, пожалуй, уже стало профессией, но удовольствие приносит не меньшее. Еще люблю спорт, горные лыжи, к примеру. Летал как-то на одном из двух самых больших воздушных шаров в Танзании. Очень впечатляет. Понимаешь, что ты зависишь не столько от техники и навыков пилота, сколько от воли природы. Дунет посильнее, и полетишь не туда: к диким зверям на съедение или прямиком в скалу. И что еще интересно, я этого раньше не знал: на разных высотах различное направление ветра. На 50 метрах — в одну сторону дует, выше поднимешься — уже в другую... Рыбалку люблю, раз в год обязательно езжу. Последний раз был с друзьями в дельте Волги.

— И напоследок еще один традиционный вопрос: о чем мы не успели поговорить, но что вас волнует или радует, огорчает или вдохновляет?

— Волнует будущее. Хочется стабильности. Если все будет продолжаться, как последние четыре года, будет просто замечательно. Растет благосостояние тех, кого мы называем своей целевой аудиторией, создаются новые объекты инфраструктуры. Это хорошо. И всем моим коллегам хотел бы пожелать создавать побольше нового, интересного, но при этом не забывать об основах бизнеса, о людях, о ценностях, проверенных временем.

Текст: Михаил СЕВЕРСКИЙ
Фото: Марат МУЛЛЫЕВ
Челябинск

Источник: «Ресторанные ведомости» №08 (124) 2008 г.

Опубликовано:
27/05/2011

Рекомендуем

Личный опыт

Сеть суши-ресторанов «Фудзияма» с фастфуд-прицелом

Разновидности форматов быстрого обслуживания. Роллы вместо пиццы
Интервью

Сибирская кухня — против природы не пойдешь

Владимир Бурковский о таком сложном и огромном гастрономическом явлении, как сибирская кухня
Личный опыт

Обучение кулинарному искусству. Какой путь должен пройти повар

Андрей Махов: «Примерно до 30 лет вы должны пройти путь от повара до шефа»
Личный опыт

Революционный социально-гастрономический проект

Илиодор Марач о системе взаимоотношений с гостями и ценообразования, как о тренде развития ресторанной отрасли
Личный опыт

Как сделать город лучше

Как «бизнес из любопытства» встал на прочные рельсы
Личный опыт

На Манхэттен со своим самоваром

Михаил Гончаров, управляющий и основатель сети «Теремок», делится опытом первого американского открытия