Светлана Бученкова: "Персонал - главный капитал компании"

 - Какой круг вопросов вам приходится решать?

 - Работа менеджера по персоналу в сфере общественного питания не сильно отличается от аналогичной деятельности его коллег в любой другой отрасли. Перед специалистом по кадрам стоят три основных блока вопросов, связанных с рекрутингом, ведением учета и кадровым менеджментом. В крупных фирмах, где сформирован целый отдел кадров, каждым из этих вопросов занимается определенный сотрудник. В более же мелких компаниях весь спектр задач полностью находится в ведении одного профессионала - менеджера по персоналу. Поскольку у нас пока открыто всего четыре кофейни, в которых работает не так много людей, я вполне справляюсь одна с решением всего комплекса кадровых вопросов. Тенденция, в соответствии с которой у нас новая кофейня открывается раз в два года, позволяет мне пока обходиться собственными силами.

 - Если говорить о рекрутинге, то какой вариант оказывается наиболее эффективным?

 - Здесь нельзя дать однозначного ответа, поскольку для поиска кандидатов на каждую из вакантных должностей эффективен свой способ. Наименее затратным и выгодным является самостоятельный поиск кадровиком потенциальных сотрудников через интернет и печатные специализированные СМИ. Подобный подход наиболее оправдан в случае закрытия массовых вакансий, например, продавцов-консультантов. Аналогичным способом мы действуем и при поиске кондитеров, которые преимущественно подбираются через объявления в газетах. Поиск через кадровые агентства приносит желаемый результат в случае подбора профессионалов, к которым со стороны работодателя предъявляется ряд специфических требований. Если говорить о среднем звене - менеджерах кофеен, то их в равной степени эффективно искать как по сайтам в глобальной сети, так и через агентства. Что касается ряда административных должностей (менеджер по рекламе, маркетолог, системный администратор, бухгалтер), то потребность в заполнении этих вакансий возникает довольно редко и их поиск проводится преимущественно через интернет. Специализированные сайты по трудоустройству очень эффективны, поскольку продуманно структурированы с учетом профессиональных особенностей рынка труда.

 - Сколько времени уходит на заполнение вакансий?

 - Здесь сложно назвать какие-либо конкретные цифры, так как большое значение имеет сезонный фактор. Можно отметить, что если кадры подыскиваются в летний период, то этот процесс зачастую существенно затягивается. Зато после отпусков, в конце августа - начале сентября, от претендентов нет отбоя. Вторая волна активности начинается после новогодних праздников и продолжается вплоть до марта. Если смотреть на примере нашей сети, то при благоприятном стечении обстоятельств, для того чтобы найти продавца-консультанта, обычно в среднем требуется неделя, а для поиска менеджера сроки, как правило, увеличиваются в 3 - 4 раза и составляют не меньше месяца. - Прибегаете ли вы к услугам «хедхантеров»? - Подобные меры оправданны в том случае, если велика вероятность того, что вклад такого "перекупленного" профессионала в работу компании существенно улучшит ее финансовое благополучие. Наша компания потребности в услугах подобных специалистов пока не ощущает. Это же касается и вопросов лизинга квалифицированного персонала. Потребность в таких профессионалах, нанимаемых на определенный срок для того, чтобы реализовать новое меню, провести аудит или наладить сервис в зале, более очевидна для “молодых” заведений.

 - Насколько разнообразен контингент претендентов?

 - К нам обращаются разные клиенты, начиная от неопытных юнцов, которые переоценивают свои возможности, до уже сформировавшихся специалистов с явно завышенными ожиданиями. С последними кандидатами достаточно сложно общаться, поскольку они мыслят шаблонно, в рамках своих стереотипов. К тому же они знают себе цену, не собираются начинать "с нуля" свой карьерный рост, а хотят получить все сразу. Обычно из 10 человек, которые к нам приходят, отбирается порядка 2 - 3 кандидатов. При этом мы не идем по потоковому методу: если первый же претендент нас устраивает, мы прекращаем дальнейшие поиски. Ведь на рынке труда достаточно предложений, поэтому велика вероятность того, что потенциальный сотрудник не дождется момента, пока мы примем решение, и отдаст предпочтение конкурентам.

 - Как проходит процесс собеседования?

 - Что касается самого собеседования, то в процессе интервью надо обязательно получить максимум информации о личностных или профессиональных качествах кандидата, оценить его способность к обучению, высокую трудовую мотивацию, компетентность в общении, рассудительность, а также отследить его эмоциональную стабильность и склонность к созданию конфликтных ситуаций. В случае приема на работу продавца-консультанта собеседование помимо меня проводит менеджер той кофейни, в которой имеется вакансия. Кандидат, претендующий на должность менеджера, также проходит собеседование с директором, а с потенциальным кондитером обязательно общается шеф-повар. Если кандидатура сотрудника нас устраивает, он проходит трехдневную стажировку. Испытательный срок - понятие довольно условное, поскольку на самом-то деле в любой коммерческой структуре он не кончается никогда.

 - Каким требованиям должны соответствовать кандидаты?

 - Компания ставит своей целью формирование команды специалистов за счет привлечения профессионалов со стороны и воспитания собственных трудовых резервов. Наша компания не делает ставку только на соискателей с солидным послужным списком. К людям, желающим устроиться на работу в компанию, предъявляются определенные требования в плане оценки как их личных, так и деловых качеств. Так как у нашей сети сформировался круг постоянных посетителей, то при наборе на должность продавца-консультанта отдается предпочтение молодым, тактичным, воспитанным, интеллигентным, раскованным и общительным кандидатам из студенческой среды, способным совмещать получение образования с выполнением своих рабочих обязанностей. Стаж работы здесь необязателен, а порой даже оказывается излишним. Легче взять на эту должность персонал с последующим обучением, чем затем переучивать людей с уже сформировавшимся стилем обслуживания. Как правило, за месяц-два нам удается полностью обучить молодые кадры, а затем уже заниматься планированием их карьерного роста. Серьезная проблема, связанная с приемом на работу молодого персонала, касается его массовой текучки, которая зачастую приурочена к началу сессии. Казалось бы, чего проще - взять да отказаться от набора студентов. Однако проблема в том, что начальная ставка продавца-консультанта невелика и постепенно увеличивается только в процессе его профессионального роста. А поскольку у нас не практикуется избирательный финансовый подход для кандидатов в процессе приема на работу на одну и ту же должность, то специалистов с солидным стажем такие варианты явно не прельщают. Как правило, это представители старшего поколения, многие из которых в силу своих явно завышенных ожиданий не задерживаются у нас надолго. К тому же они явно разучились улыбаться. Что касается менеджеров, то здесь опыт работы входит в число обязательных требований. Достаточно перечислить спектр управленческих обязанностей менеджера, который включает в себя организацию функционирования кофейни в течение смены, контроль над действиями персонала, учет товарно-материальных ценностей и административно-хозяйственную работу…

 - Как за счет продуманной организации работы персонала можно повысить рентабельность заведения?

 - Отчасти этому способствует регулярно проводимая между кофейнями нашей сети ротация кадров. Единые стандарты обслуживания посетителей позволяют оперативно и эффективно закрывать “горячие” вакансии для наших торговых точек, своевременно переводя специалистов с одной территории на другую. Помимо этого очень эффективно проводить ротацию кадров в рамках одной кофейни, в процессе которой в течение дня сотрудник переходит с одного участка работы на другой. Например, два часа стоит на кассе, затем консультирует посетителей по десертам и кофе, потом занимается приготовлением напитков и в конце дня уделяет внимание вопросам поддержания чистоты и порядка в зале. Это позволяет избежать влияния негативного фактора однообразия работы, а также получить все необходимые навыки для универсального обслуживания клиентов.

 - Зачастую причиной ухода специалистов из компании является отсутствие перспектив карьерного роста. Учитываете ли вы данный аспект для перспективного персонала?

 - Как раз в рамках кадрового менеджмента и предполагается организация профессионального развития сотрудников. Для этого у нас раз в три месяца проводится аттестация, позволяющая отслеживать уровень компетентности персонала и качество профессионального роста, что в дальнейшем ведет к продвижению по карьерной лестнице. Как правило, сотрудники идут на аттестацию не столько с целью подтвердить свою высокую квалификацию, сколько с надеждой на повышение заработной платы. Члены комиссии, в которую обязательно входят менеджеры, генеральный директор и кадровик, оценивают работу сотрудника по ряду уже установленных критериев, которым тот должен соответствовать. Сразу по итогам этой процедуры оформляется протокол аттестации, и до персонала доводятся ее результаты. В зависимости от полученных показателей уровень его зарплаты или повышается, или, наоборот, снижается. У сотрудников существуют две главные возможности для карьерного роста и повышения уровня своего материального благополучия. Вариант "горизонтального" продвижения предполагает, что зарплата специалиста будет расти до определенного предела, установленного в рамках его должности. Далее вступает в силу вариант "вертикального" карьерного роста, подразумевающий перевод специалиста, достигшего наивысшего уровня оплаты в пределах своей категории, на более высокую должность. Например, когда помощник-консультант проходит все ступени финансового роста, то он реально может претендовать на должность помощника менеджера в нашей кофейне на Тверской. Если мы увидим потенциал для его дальнейшего профессионального роста, то начнем заниматься развитием его карьеры на следующем этапе. Если решить проблему мотивации персонала и грамотно спланировать карьеру сотрудников, это позволит эффективно работать с квалифицированными кадрами, подготовленными внутри собственной организации. Наша компания уделяет серьезное внимание вопросам комплектации кадрового состава и управления персоналом. В коллективе надо обязательно создать оптимальные условия для проявления творческих способностей сотрудников, достойно оплачивая их труд и мотивируя тем самым на максимально возможное раскрытие своего потенциала.