Руслан Бурмистров. Наш человек в Marriott

— Действительно, в 2003 году я стал первым русским executive шефом в отеле «Ренессанс» сети Marriott. Marriott — капитальный бренд, в него входят более 3000 отелей по всему миру, масса подбрендов существует. Это компания с высоким уровнем внутренних стандартов обслуживания. Вероятно, у ее руководства и руководства других серьезных иностранных сетей, таких как Sheraton или Kempinski, существуют опасения, что наш специалист не справится. Боятся непрофессионализма и предпочитают ставить на должность того, кого подготовили и взрастили сами.
Русские шефы уже появляются, но директора ресторанной службы и генеральные директора в основном по-прежнему иностранцы. Всегда вероятно недопонимание между головным руководством и русскоязычными менеджерами, ведь шеф-повар в некотором смысле тоже топ-менеджер. Языковой барьер имеет место быть. При этом большое количество материалов, приходящих нам на изучение, написаны на английском, материалы для инсталляций — тоже. Внутренняя переписка — вся на английском. Языку в наших учебных заведениях учат плохо, не говоря уже об управлении.
— Но должен ли повар стремиться к шефству, а шеф-повар — к управляющей должности? Вас на пост директора отдела ресторанов привело стремление к власти?
— Любой человек с нормальным позитивным зарядом хочет достичь чего-то большего. Помните приписываемое Наполеону высказывание о том, что каждый солдат носит в ранце маршальский жезл? Не могу сказать, что сильно хочу власти, просто я не люблю подчиняться. Чем меньше надо мной начальников, тем мне легче жить.
— Каков был ваш путь к этой должности, с чего он начался?
— В кулинарию я пришел поздно, в 21 год. До того и не думал связывать судьбу с готовкой и ресторанным бизнесом, но на каком-то жизненном этапе оказался дезориентированным в отношении того, чем хочу заниматься... Был август, я сидел дома и листал справочник, размышляя о том, куда бы пойти учиться. Профессия повара показалась мне небесполезной. Позвонил в профессиональный лицей «Сервис», приехал, поступил и уже на первом курсе попал на практику в гранд-отель «Европа». Позже, еще во время учебы, заключил с ними договор, но не очень удачно — попал в овощной цех. Там не такими элегантными делами занимаются, как, допустим, в холодном или горячем. Через три месяца таскания и чистки овощей, в то время как мои однокурсники в других цехах получали уже какие-то серьезные знания, я спросил себя: «Та ли эта профессия, которая мне нужна?». Понимал, конечно, что она не исчерпывается овощным цехом, но получил первое представление о том, насколько это тяжело.
Вскоре меня перевели на главную кухню в ресторан Brasserie, теперь это «Росси». Там меня приметил командный состав, пригласил на более серьезное собеседование, и я стал поваром. Представляете себе, что такое «Европа» в 1994 году? Тогда во всем городе был пяток ресторанов. В нашем народ гудел с утра до глубокой ночи...
— Какой опыт дала вам эта работа?
— Этот отель, как говорится, поставил мне руки, сформировал фундамент. Многое из того, что я знаю и умею, — оттуда. В «Европе» я начал путь от подмастерья, потом стал мастером, специалистом. Там впервые раскрылась моя креативность. А ведь начинал-то я просто так, не собираясь в этой профессии задерживаться.
— И управленческие амбиции проявились уже тогда?
— Никогда не было у меня управленческих амбиций, да и сейчас нет. Просто я умею разговаривать с людьми, ставить задачи и спрашивать за полученный результат. Управленческие задачи для меня не трудны.
— Стремились ли вы к шефству?
— Что вы, стать шеф-поваром в «Европе» в то время? Нереально! Это и сейчас было бы престижно даже для меня.
— Какое направление в кулинарии, в еде вас интересовало больше всего в пору ученичества?
— Интересно было все, что постигал. В Brasserie иностранный шеф-повар задавал генеральное направление, основы тогда у нас были французские. Наши су-шефы вносили национальный колорит, из русской кухни какие-то вещи показывали. Мы каждый день делали новое мясное блюдо, рыбное блюдо, суп. Я отвечал за plat de jour, дежурное блюдо... И проработал в «Европе» в разных должностях семь лет.
— Что смог после «Европы» предложить вам «Невский Палас»?
— Это был 2000 год, «Невский Палас» принадлежал тогда сети Sheraton, потом стал «Коринтией». Меня приняли на должность су-шефа, одного из помощников и заместителей шеф-повара Дирка Хайнена. Дирк отдал мне «Ландскрону», это ресторан класса fine dining со средиземноморской кухней. До меня там Серж Фери работал су-шефом, потом он ушел к Игорю Мельцеру в «Матросскую Тишину» и «Хали-Гали». Таким образом, мне досталась отличная команда. В «Невском Паласе» так было принято: шеф раздает замам рестораны, сам занимается глобальной координацией. Спустя полгода мне отдали еще и «Адмиралтейство», ресторан с русскими блюдами и русской презентацией.
До «Невского Паласа» я никогда раньше не отвечал за ресторан, тем более за два. Просто работал в команде под чужим руководством. А здесь получалось, что меню мне предоставляют составлять самому. Тут-то я и стал раскрываться как управляющий. Дирк Хайнен, следует отметить, шеф-повар очень жесткий, с четким видением стратегических задач. От нас, су-шефов, он ждал правильных тактических решений. Это была слаженная командная работа. За концепцию я не отвечал, но привнес свое видение в дизайн тарелок, собственные кулинарные приемы. Архитектура блюда и вкусовой дизайн тоже были моими.
— Ваши достижения на этом посту?
— В «Невском Паласе» мы сумели пережить последствия кризиса 1998 года, это уже само по себе достижение. Экономика тогда выглядела довольно скучно, мы вынуждены были сами искать выход, выкарабкиваться. Всем приходилось крутиться и работать «за себя и за того парня». И всем доставалось, конечно... Мне удалось не потерять интереса к своей специальности, стремления к творчеству. И я многому научился, всерьез увлекся профессией, стал заниматься самообразованием.
В 2001 году «Ландскрона» была названа лучшим рестораном года, позже — «Адмиралтейство». Это не моя личная заслуга, это заслуга коллектива, стопроцентно командная победа. В 2002 году я впервые участвовал в чемпионате по кулинарии и сервису «Золотая кулина», занял первое место.
— И сразу получили выгодное предложение в Стрельне?
— Да, ушел готовить к запуску отель «Балтийская звезда». Он был приурочен к трехсотлетию Санкт-Петербурга и открытию Морской резиденции президента. Запускали мы «Балтийскую звезду», пребывая перманентно в авральном состоянии, и хлебнули там... полной ложкой! Но нам здорово тогда помогла команда московского отеля «Золотое кольцо», который входит в сеть гостиниц, принадлежащих Управлению делами Президента РФ.
Открытие было диким... Шоссе перекрыты, у ФСБ — свои порядки, машинам поставщиков к нам было не пробиться. Что-то постоянно грозило подорвать деятельность кухни. Отель подняли «на нерве», это был жесткий полувоенный рывок. Но потом сразу все заработало нормально. Я был приглашен в качестве executive су-шефа, то есть стал первым заместителем шеф-повара.
— Но в том же 2003 году вы уже оказались в «Ренессансе». Как это произошло?
— После открытия «Балтийской звезды» мне стали активно досаждать всякими предложениями, зачастую нелепыми, какие-то рестораторы звонили... Поэтому когда позвонили из Marriott, я не сразу поверил своим ушам: мне предложили позицию executive шеф-повара в отеле «Ренессанс». В то время ни в Sheraton, ни в Kempinski, ни в Marriott не было русских на руководящих должностях. А про меня они что-то знали...
Пригласили на собеседование с генеральным директором Альбертом Хельмсом. Он, кстати, сам тридцать лет проработал шеф-поваром. Мы познакомились на стройке «Ренессанса», скакали тут по доскам, по строительным лесам… Я попросил показать мне будущую кухню и, посмотрев, сразу предложил ее переделать: она была проблемная по дизайну и не удовлетворяла нуждам отеля, в котором планировались и ресторан, и лобби-бар со своим отдельным меню, и терраса, а также банкетные службы, служебная столовая, room service. В общем, диапазон работ предполагался мощнейший.
— У вас не было опыта проектирования кухонь, но вам доверили перестройку, верно?
— Да, пришлось проект перерисовать по новой. За полгода, пока готовили отель к открытию, мы грамотно переделали кухню, и это нас спасло, на самом деле. Теперь я сам занимаюсь проектированием как консультант, в том числе сделал кухню для нового отеля Courtyard Mariott на Васильевском острове.
— Получается, вы работали только в отельных ресторанах, но никогда — в обычном?
— В обычных — нет, но с легкостью могу их кухни себе представить. Там проекты проще, чем отельные.
— В чем отличия?
— В большом отеле всегда есть main kitchen, основная кухня. Она делается более мощной, чем обычная. Это обусловлено в первую очередь тем, что в отеле больше персонала, надо не забывать об этом. В обычном ресторане персонала мало, а в отеле подключаются горничная служба, инженерная, охранная, большая бухгалтерия. Для приготовления служебного питания закладываются большие мощности. На главную кухню возлагаются все основные тяготы производственных процессов. Большие банкеты готовятся на ней, если нет банкетной кухни, то же служебное питание, завтраки, возможно, базовые бульоны и соусы, демиглас, например. Плюс главная кухня ведет ресторан, прикрепленный к ней, делает блюда à la carte. А прочие занимаются своими локальными задачами.
— Как это выглядит с точки зрения менеджмента?
— Организация сложная, нужно управлять процессами взаимодействия ресторанов, уделять внимание множеству работающих коллективов. Есть четкая иерархическая вертикаль, есть и серьезная производственная дисциплина. Но кухня — не армия, заботиться о людях надо, а то может получиться так, что завтра все возьмут и уволятся.
— Что сейчас входит в ваши обязанности?
— Как директор отдела ресторанов отеля, я отвечаю за координацию работы трех основных подразделений F&B департамента: отдела ресторанов, производства (кухня) и службы стюардинга (мойщики посуды, уборщики производственных помещений). Кроме того, взаимодействую с различными службами внутри отеля, с теми, чья деятельность в той или иной мере связана с работой ресторанов. Это отдел продаж, через него поступает дополнительная информация о мероприятиях, которые планируется провести в отеле (конференции с кофе-брейками, групповые ланчи, ужины и т.п.), инженерный департамент, финансовый отдел, отдел кадров. Со «штабом» сети Marriott много приходится работать: в нем разрабатываются методики по улучшению качества обслуживания гостей, тренинги для персонала, концептуальные решения в области кулинарии, понять и внедрять которые является обязанностью директора отдела ресторанов.
Ну и, конечно, работаю непосредственно с гостями отеля, особенно в части предварительного обсуждения мероприятия: свадьбы, дня рождения, корпоративной вечеринки. Стараешься в беседе понять как можно лучше, что нужно гостю, что дополнительно можно предложить из услуг отеля.
Также важна работа с поставщиками — контроль правильности заключения договоров входит в мои обязанности, равно как и вся аналитика закупок для отдела в целом. Складской учет продукции, приобретенной для ресторанов, приходится контролировать, рассчитывать минимальные и максимальные остатки в зависимости от сезонной загруженности отеля.
Плюс, конечно, работа с людьми, с подчиненными, которые пришли в компанию с различными представлениями о механизмах функционирования ресторанов, кухни, обслуживания номеров. Здесь важно прежде всего понять, чего ожидает от компании сотрудник, что реально мы можем предложить, чем можем быть полезны друг другу. Решать множественные задачи, которые ставит перед руководителем персонал, приходится постоянно. И делать это надо честно и корректно во всех случаях.
— А как сейчас работает основной ресторан «Ренессанса» — Canvas? Какова его ориентация?
— Общая направленность — art-cuisine, европейская кухня с элементами современной русской. Я придумал концепцию и отвечаю за каждый новый привносимый акцент. Canvas в переводе с английского — «холст», и повара здесь работают с блюдами, как художники со своими полотнами. Даже если мы предлагаем нечто широко известное, то в креативной подаче.
Сейчас делаем акцент на домашнюю кухню, но не полностью разворачиваем меню в этом направлении, ограничиваемся тематической страничкой «Петербургский дворик». Вводя в меню home-made cuisine, ставя акцент на Петербурге, на наших культурных особенностях, создаем более теплую атмосферу в ресторане. Это важно, по-моему.
— Были ли внесены в работу ресторана какие-то ограничения со стороны Marriott?
— Нет, вообще никто не ограничивал ни в чем. Что хотим, то и делаем. Отвел я душу, все пять лет творил, что хотел!
— И что было сделано за это время?
— Около двух десятков различных меню у меня сделано. И именно здесь я начал и продолжаю разрабатывать то, что называю modern russian cuisine, современную русскую кухню. Эти два десятка меню состоят процентов на семьдесят из международных блюд, но отличаются ярким дизайном, пятнадцать процентов — традиционные русские блюда и еще пятнадцать — современной русской кухни.
— Что она собой представляет?
— Это кухня на основе привычных блюд, часто хитов, я лишь немножко экспериментирую с ними... Современная русская кухня — способ и возможность увидеть нечто традиционное в новом ракурсе. Один яркий пример — селедка «под шубой». Все знают, как она обычно готовится. Вареная свекла, картофель, майонез, лук укладываются слоями поверх селедки, образуя ту самую «шубу». Я же вареную свеклу вообще не использую. Беру свекольный сок, разбавляю его яблочным, получается очень красиво, похоже на гранатовый. Вкладываю сельдь, лук, яблоко внутрь формы, слегка желирую — делаю заливное. По вкусу напоминает сельдь «под шубой», но выглядит совершенно иначе.
— Интересна ли эта еда гостям отеля, иностранцам?
— Гости из-за рубежа обычно хотят попробовать традиционные блюда: блины, борщ. О солянке слышала половина иностранцев, а о щах — процентов десять. От русской кухни ждут того, что на слуху. Хотят сравнить с тем, что готовят за границей, выдавая за «русское», но там и близкого ничего нет...
Современной русской кухней иностранцы не особо интересуются, не чувствуют они ее. Она соотечественникам интереснее. Но и тут мы не оказываем большого давления на гостей, не навязываем эту modern russian cuisinе. Готовим и много блюд по традиционным рецептам — щи, борщи, но делаем интересной презентацию.
Очень популярны вегетарианский минестроне и cream-mushroom суп с раковыми шейками, но никакого отношения к modern russian cuisine они не имеют.
— Готовит ли Canvas особые меню к праздникам?
— Конечно, за исключением разве что 23 февраля и 9 Мая. Делаем тематические меню с традиционными для этих праздников блюдами, если таковые есть. У нас уже давно разработаны отдельные меню для ближайших католического и православного Рождества, Дня благодарения, Нового года.
Говоря о русских традициях праздничного стола, мы подразумеваем изобилие, разнообразие блюд и дорогостоящие продукты. Всегда подаем икру, хорошую рыбу, поросят. Обязателен вынос на блюдах, карвинг-тролли вывозятся. Я люблю подавать пирожки и кулебяки. На Новый год делаем осетра, фаршированного камчатскими крабами.
— Возможно ли создание отдельного ресторана современной русской кухни?
— Конечно, modern russian cuisine способна составить концепцию самостоятельного заведения, надо только проработать ее поосновательнее, суммировать и систематизировать опыт, придумать что-то еще. Хотя из того, что создано, хорошее меню уже вполне можно собрать. Такой ресторан может быть и в отеле, если он не основной. Впрочем, и его меню я бы разделил: половина блюд — традиционные, половина — современные.
— Выдержит ли концепция?
— Выдержит ли? Людям ухитряются даже молекулярную кухню как-то презентовать! Это ж дело только рекламы. Сперва реклама, а потом уже мастерство поваров.
— А нужна ли modern russian cuisine, будете вы развивать это направление?
— Откровенно говоря, не знаю. Может, книжку сделаю, но не больше. Вряд ли я буду заниматься ресторанным бизнесом настолько углубленно и индивидуально, чтобы для кого-то или для себя создавать какой-то ресторан.
— Если это будет книга, то какой она будет?
— Книжку надо делать современную, с яркими иллюстрациями, чтобы капля летящая замирала в воздухе, а не эти отвратительные современные фотографии. Нужно демонстрировать этапность приготовления блюда. Это большая работа, на которую сейчас у меня нет времени. Работа у директора отдела ресторанов оперативная, да и Marriott скучать не дает с менеджерскими тренингами. А для того, чтобы делать книжку, нужно немного абстрагироваться от той ответственности и суеты рабочей...
Книжку-то можно написать, но есть и другие книжки, которые сейчас в большей степени нужны: по управлению, по обучению, так как необходимо многое менять в системе подготовки поваров в кулинарных училищах. Многое надо по-современному преподавать, новые учебники писать. Да, вот за что надо браться: учебники писать.
— Насколько далеко простираются ваши профессиональные интересы, чем еще вы увлекаетесь?
— Меня интересует проектирование производственных комплексов в отелях. Очень мало сильных специалистов в этой области. Постоянно сталкиваешься с ситуацией, когда плохо выполнен сам проект ресторана, не хватает «холода», неправильно спроектирована тепловая группа. Проект кухни очень сильно влияет на конечный результат, и порою ресторан работает кое-как именно по той причине, что изначально все было сделано неправильно: площади загублены, глупо и бесшабашно разбазарены. Бывает, что производства спроектированы вопреки логике работы ресторана à la carte, а ведь тут важны скорость, динамика взаимодействия поваров внутри производства — это командная работа. Ресторатор вправе быть избавленным от таких проблем на стадии проектирования. Вот что сейчас я считаю актуальным направлением.

ТЕКСТ: Татьяна Фомичева

Источник: Ресторанные ведомости 12 (128) 2008