Первопроходец из Венесуэлы

До полного насыщения рынка общепита еще далеко, но для успешной работы на нем уже недостаточно просто открыть ресторан: необходима интересная концепция, которая привлечет посетителей. Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, основатель и президент корпорации «Ростик Групп», рассказывает о том, какие форматы сегодня наиболее перспективны и почему ресторанному рынку нужна конкуренция.

Биография Ростислава Ордовского-Танаевского Бланко может служить сюжетом для романа. Потомок казаков, правнук последнего тобольского губернатора, зять известной гимнастки Латыниной... Ростислав родился в Венесуэле, там создал фирму Rostik International, которая занималась торговлей электроникой и медицинской техникой. В 1984 году он приехал в Москву с деловым визитом. Незабываемые впечатления, полученные на исторической родине, перевернули жизнь бизнесмена.

Ростислава Ордовского-Танаевского Бланко поразил тот факт, что в стране невозможно купить фотопленку, и в 1988 году он начинает развивать в СССР сеть салонов Kodak. Отсутствие нормального общепита навело его на мысль о необходимости открывать рестораны. Первое заведение под названием «Испанский уголок» бизнесмен организовал в 1990 году в гостинице «Москва». Очень скоро он стал создавать рестораны разного уровня, от демократичных закусочных до дорогих концептуальных заведений с высокой кухней.

Самый известный проект Ростислава – сеть предприятий быстрого обслуживания «Ростик'с» (в прошлом году ребрендирована в «РОСТИК'C-KFC») – на равных конкурирует с McDonald’s. По данным исследовательской компании In-Depth, на долю этой сети приходится 15% рынка ресторанов быстрого обслуживания московского региона по количеству точек. Прошлогодний оборот «РОСТИК'C-KFC» превысил $100 млн.

Лидирующий оператор группы – «Росинтер Ресторантс Холдинг» – управляет сетевыми проектами в сегменте семейных ресторанов. В составе холдинга 184 заведения под марками «IL Патио», «Планета Суши», T.G.I. Friday's, «Американский бар и гриль», «1-2-3 кафе», «Сибирская корона», «Мока Лока», Cafe Des Artistes, «Санта Фе», «Бенихана», «Печки-лавочки». В прошлом году оборот «Росинтер Ресторантс Холдинг» достиг $205 млн (по данным внутреннего управленческого учета, который может не совпадать с МСФО) без учета оборота сети «РОСТИК'C-KFC», которая является независимой юридической структурой. По сведениям In-Depth, «Росинтер Ресторантс Холдинг» контролирует 17% московского рынка в сегменте сетевых семейных ресторанов по количеству точек. В этом году компания планирует сохранить темпы роста на уровне 30%, открыть 53 ресторана, инвестировав около $32 млн. Вложения в развитие сети быстрого обслуживания превысят $10 млн.

— Вы занимаетесь ресторанным бизнесом 17 лет, еще со времен СССР. Когда было труднее? Раньше, при тотальном дефиците, но и при полном отсутствии конкуренции, или теперь, когда можно купить все, но и конкуренция обостряется?

— Трудности во все времена разные. Есть эмоциональные и физические трудности. С этой точки зрения раньше было труднее. Нужно было иметь огромную силу воли, чтобы преодолевать барьеры, ведь тогда все было запрещено. Поскольку рынка не было, надо было находить и доставать абсолютно все, от продуктов до стройматериалов. Свой первый ресторан «Испанский уголок» мы построили в Венесуэле, потом разобрали на части, погрузили в контейнер и привезли в Россию. Теперь мало-мальский рынок есть. Не могу сказать, что он совершенен, но стало легче. За эти 17 лет страна прожила лет 70. Все менялось стремительно. Первое время неделя здесь воспринималась как месяц, месяц – как год. Сейчас год равняется пяти. Когда меня спрашивают, как мы живем, я говорю: «Как в раю, по сравнению с прошлыми годами. Каждый год по сравнению с предыдущим – рай». Но теперь трудности не физические и эмоциональные, а, скорее, интеллектуальные. Раньше можно было открыть какое угодно заведение, главное – открыть. Сегодня главное – не открыть, а попасть в точку, потому что рынок развивается. Хотя, если говорить о конкуренции, она только рождается. Какая конкуренция, если вечерами в ресторан не попадешь? Очереди стоят.

 — Зачем вы объединили «Ростик'с» с KFC? Ведь ваша сеть пользовалась большой популярностью.

— Я очень долго размышлял над этой сделкой. Но настал момент, когда я понял, что KFC все равно придет на наш рынок. И начнется конкурентная война. Представители американской компании Yum!Brands, которая управляет KFC, а также сетями Pizza Hut, Taco Bell, тоже понимали, что войны не избежать. Вопрос, кто выиграет, был неоднозначным. Два-три года мы бы боролись, потратили много денег, сломали бы ребра, но выжили, и, может быть, выиграли. Но это была бы бесприбыльная победа. Я решил: поскольку за мной люди, а американцы предложили очень выгодные условия сделки, надо оставить эмоции и действовать под влиянием здравого смысла. Я понял, что смогу не только избежать войны, но и научиться у компании Yum!Brands процессам управления той сетью, какой я бы хотел видеть «Ростик'с». Сегодня под нашим контролем находится 118 точек, и мы такие крутые в том числе потому, что конкуренция невысока. А Yum!Brands управляет десятками тысяч ресторанов. Мы тоже можем стать такой же сетью, научившись у наших партнеров. Не зря ведь сеть называется «РОСТИК'C-KFC». Наше название сохранилось. И в последующие годы сеть будет называться так же.

— Но появилось сообщение о том, что вы продали марку «Ростик'с» компании Yum!Brands за $15 млн. Теперь ваш партнер на правах владельца марки может ребрендировать сеть.

 — Сделка с Yum!Brands предполагает довольно интересные финансовые условия. В рамках нашего соглашения компания внесла предоплату в размере $15 млн. Продажа марки стала лишь техническим способом оформления. Наша сделка – более комплексная с финансовой точки зрения. Раскрывать подробности не могу, поскольку уважаю своих коллег (в пресс-релизе, распространенном в 2005 году после заключения соглашения, говорилось, что «Ростик Групп» инвестирует порядка $100 млн на открытие в течение пяти лет 300 ресторанов «РОСТИК'C-KFC», а компания Yum!Brands обеспечит финансовую поддержку в виде кредитов и гарантий, а также вложит около $30 млн в развитие общего бизнеса. – Прим. «Ко»). Что касается ребрендирования сети, то теоретически такое возможно. Практически – есть договор на уровне президентов двух компаний о сохранении бренда. Соглашение между «Ростик Групп» и Yum!Brands заключено на пять лет. По истечении срока сеть может быть выкуплена Yum!Brands. Либо мы продолжим сотрудничество на тех же условиях. Какой путь развития выберет «Ростик Групп», будет зависеть от состояния рынка на тот момент.

— Как вы оцениваете тенденции развития рынка фаст-фуда и ресторанов быстрого обслуживания в России?

— Рынок ресторанов быстрого обслуживания находится в начальной стадии развития. Фактически существуют только два игрока: McDonald’s и «РОСТИК'C-KFC». Есть еще «Сбарро», которая развивается очень быстро, но эта сеть позиционируется между сегментами быстрого обслуживания и ресторанов столового типа (fast casual). «Крошка-картошка» тоже хорошо развивается. Но в целом рынок еще свободен.

— Ваша компания первой стала открывать рестораны по франчайзингу. Преимущества такой системы очевидны. Владельцы франшизы получают возможность быстро развиваться, а предприниматели – купить готовый бизнес. Но у франчайзинга есть существенный недостаток. Заставить партнеров соблюдать стандарты достаточно сложно. А нестабильное качество бьет по имиджу всей сети. Многие рестораторы не хотят работать по франчайзингу именно по этой причине. Вас не смущает данная проблема?

— Мы – первопроходцы ресторанного рынка, и, надеюсь, будем первопроходцами еще долгие годы. Первый франчайзинговый ресторан «Ростик'c» мы открыли в 1998 году. В конце 2006 года из 118 «РОСТИК'C-KFC» 87 работали по франчайзинговому соглашению, причем 67 расположены в московском регионе. В этом году мы планируем открыть 60 новых точек «РОСТИК'C-KFC», из них 35 по франчайзингу. Система лицензирования, так я предпочитаю называть франчайзинг, – один из наиболее эффективных способов развития любого розничного проекта. Лицензиат – частный бизнесмен, он более предприимчив, чем корпорация. Мы работаем и будем работать по франчайзингу. Благодаря лицензированию мы раскрутили сети «IL Патио» и «Планета Суши» в Москве и теперь собираемся продвигать франчайзинг в регионах.

— В некоторых ресторанах сети «Планета Суши» качество приготовления блюд время от времени меняется. Упало качество и в «РОСТИК'C-KFC». Например, вместо «Кока-колы» приносят подкрашенную воду, в которой нет ни вкуса, ни газов. Осуществляете ли вы контроль качества в ресторанах?

— Я очень прошу дать знать, где расположены эти рестораны. Я прошу всех гостей сообщать нам о том, что, когда и в каких заведениях им не понравилось. Ваша обратная связь – самая дорогая информация для нас, благодаря которой мы можем быстро отреагировать и исправить ситуацию. Целенаправленно мы не сокращаем ни количество ингредиентов в блюдах, ни вес блюд. Однако когда у тебя большая сеть, процесс управления усложняется. Человеческий фактор имеет свои сильные и слабые стороны. Менталитет лицензиата очень интересен. С одной стороны, он – собственник, и как собственник имеет право делать то, что захочет. С другой стороны, он связан контрактом с нами. Ему говорят: «Дорогой, ты не можешь экономить на продуктах. Положено, например, положить 50 граммов масла в блюдо, и надо соблюдать нормы». А он хочет экономить. Такая проблема существует во всем мире. Просто в развитых странах, где принцип лицензирования является типичным, более устоявшиеся понятия о том, как надо работать. В России рынок существует всего 15 лет. Мы сами учимся работать, и наши лицензиаты учатся. Конечно, мы проверяем работу всех наших ресторанов. И тех, которые открываем сами, и лицензионных. В «Ростик Групп» есть система внештатных тайных посетителей. Люди приходят в сетевые заведения, смотрят на качество пищи и обслуживания, затем делятся с нами своими соображениями.

— Каково, по вашему мнению, соотношение важности качества пищи и качества сервиса? Cоотношение этих ценностей может меняться в зависимости от категории и имиджевой составляющей ресторана. Но насколько сильно оно меняется?

— Если под качеством подразумевается санитарное качество, то никакого соотношения не может быть. Еда должна быть безопасной, независимо от уровня цен в ресторане. Но если говорить об изысканности блюд, то тут вступают в силу рыночные факторы. Ресторан разрабатывает уникальное предложение с целью заработать больше денег. Есть заведения, которые предлагают изысканную пищу, но при этом еще и доступную. Однако чем изысканнее блюдо, тем оно дороже, потому что оно уникально.

— Как вы боретесь с воровством персонала в своей компании?

 — Полностью искоренить воровство сложно, нужно доводить его до минимума. Любая компания, которая состоит хотя бы из пяти человек, представляет собой мини-общество. Поскольку в обществе присутствует воровство, то и в компании оно присутствует. Мы стараемся сделать все возможное, чтобы наши коллеги относились к нам лояльно. Ну и есть обычные способы контроля. Ты знаешь себестоимость блюда и всегда сможешь заметить несоответствия. Если теоретическая себестоимость отличается от практической на полпроцента, не реагируешь. А если отличается намного больше, значит, что-то не так. Надо принимать меры.

— В рестораны зачастую приходят работать молодые люди, рассматривающие данное место как временное. Такие сотрудники не воспринимают работу всерьез, степень лояльности к работодателю и эффективность труда у них находятся не на высоком уровне. Накладывается типично российское небрежное отношение к клиентам. Осознаете ли вы подобную ситуацию и предпринимаете ли какие-то меры для повышения качества работы сотрудников?

— В некоторых наших ресторанах, действительно, периодически снижаются стандарты обслуживания. Но проблема не только в сотрудниках, которые рассматривают работу официанта как временную. Временные работники как раз имеют стимул. Главный стимул для официанта – чаевые. А чтобы гость их заплатил, его надо хорошо обслужить. Если человек понимает, что от качества работы зависит его сегодняшнее благосостояние, то он трудится добросовестно. Но официанты иногда забываются, начинают считать себя слишком крутыми. Иногда они устают, потому что это очень тяжелая работа. К тому же не каждый человек подходит для сферы обслуживания. Некоторым людям работа официанта не нравится на психологическом уровне. Они устраиваются на эту работу, потому что не могут найти ничего другого. Мы стараемся отсеивать таких людей. Принимаем человека и через месяц, если видим, что это не его, говорим: «Извини, поищи другое место».

—Что нужно делать, чтобы за три года дослужиться до директора ресторана «РОСТИК'C-KFC»?

— Только желание.

— Исходя из каких соображений вы зонируете свои рестораны? К примеру, в «IL Патио» залы для курящих занимают чуть ли не 90% помещения. Некурящим посетителям отведено несколько столиков, и приходится стоять в очереди. Залы для курящих оформлены более интересно. Некурящие люди, отстояв очередь, вынуждены проводить время в весьма скромном интерьере.

— К счастью, не только некурящим, но и курящим приходится стоять в очереди (смеется). Если серьезно, то в России курящих людей больше, чем некурящих. Мы стараемся соблюдать это соотношение при планировании залов. Но, безусловно, надо учитывать интересы всех посетителей. Поделитесь, о каких ресторанах идет речь, мы этим займемся и постараемся максимально улучшить ситуацию.

— Зачем вы поменяли замечательную программу «Почетный гость» на «Малину»? Карта «Почетный гость» служила стимулом для того, чтобы зайти именно в заведения «Ростик Групп».

— Любые изменения вначале воспринимаются положительно только частью клиентуры. Мы поменяли «Почетный гость» на «Малину», потому что рынок развивается. Когда-то у нас были киоски по продаже пленки Kodak во всех советских гостиницах «Интурист». В 1992 году я понял, что настало время развиваться на свободном рынке, то есть открывать магазины на улицах города. Я сказал: «Закрываем все точки в гостиницах». Мы потеряли часть клиентов, но приобрели еще больше новых покупателей. С «Почетным гостем» и «Малиной» то же самое. Скидка – самый простой способ привлечения клиента (на карту «Почетный гость» начислялись баллы в размере 10% от суммы счета, накопившуюся сумму можно было использовать в качестве оплаты счетов в ресторанах сети. – Прим. «Ко»), но он чисто психологический. Если тебе дают скидку, то в большинстве случаев цена продукта увеличена на сумму этой скидки. Потому что никто не будет работать себе в убыток. Теперь все маркетинговые расходы партнеры «Малины» делят между собой. Для нас это огромная экономия. И мы часть сэкономленных средств направляем на расширение меню, привлечение специалистов. А наши гости могут использовать маркетинговые инструменты остальных партнеров, и привлекательность такой программы вырастает в разы. (Карта объединяет заправочную станцию, супермаркет, оператора мобильной связи, аптеку, сеть ресторанов. Пользуясь их услугами, держатель накапливает баллы, которые затем может обменять на товары из каталога «Малина». – Прим. «Ко»).

— Планируете ли вы развивать кофейни «Мока Лока», или для вас этот проект служит дополнением к семейным ресторанам?

— Наши стратегические проекты – «IL Патио», «Планета Суши», T.G.I. Friday's, а также «РОСТИК'C-KFC». Еще мы хотим найти свое место в высококонкурентном сегменте русской кухни. У нас есть сеть «1-2-3 кафе», а также успешный региональный проект «Сибирская корона». Все остальное, включая «Мока Лока», – вспомогательный бизнес. В Москве мы открыли 12 кофеен, но я не исключаю, что в будущем начнем развивать этот проект. У нас много специализаций, мы занимаемся кейтерингом, организацией корпоративного питания, и все это вспомогательный бизнес. Но если появится хорошая возможность перевести эти направления в стратегический разряд, мы это сделаем.

— Вы подписывали соглашение в 2002 году с компанией «Лукойл» о размещении на ее заправочных станциях ресторанов «Ростик'с». Почему этот проект не пошел?

— К сожалению, мы открыли только две точки, и одну пришлось закрыть. Рестораны на заправках – очень интересное направление. И мы надеемся, что с каким-нибудь партнером, возможно, с тем же ЛУКОЙЛом, найдем способ совместного развития. Проект закусочной на заправочной станции довольно дорогой, поскольку связан с освоением земельных участков. Если в открытие обычного ресторана надо вложить $400 000 – 700 000, то одна точка на территории заправки обойдется в полтора-два миллиона.

— В каких городах России вы собираетесь открывать рестораны «Планета Суши», «Ростик'с», «IL Патио»? Есть ли у вас цель охватить своими заведениями как можно большую территорию?

— Наши рестораны открыты в 16 российских городах, и мы намерены дальше развиваться в регионах. Трудно сказать, где мы не собираемся присутствовать. Сейчас мы нацелены на города с населением более 700 000 человек. Заведения под нашими марками уже работают, например, в Сургуте. В этом году мы начнем изучать Ханты-Мансийский регион, население городов которого гораздо меньше. Наши ключевые бренды для развития – это «IL Патио», «Планета Суши» и T.G.I. Friday's. Наши ключевые национальные бренды – это «1-2-3 кафе» и «Сибирская корона». На конец 2006 года в регионах работало 51 предприятие быстрого обслуживания. К концу февраля 2007 года в российских регионах у нас было 36 концептуальных заведений и 21 ресторан быстрого обслуживания, включая франчайзинговые. В этом году мы планируем открыть рестораны в Ростове-на-Дону, Краснодаре. Так же активно будет развиваться в регионах «РОСТИК'C-KFC».

— В регионах иная культура питания. Насколько жители провинции готовы к посещению ресторанов? Приходится ли корректировать меню и ценовую политику региональных заведений?

— Жители регионов уже начинают понимать всю прелесть питания вне дома, да и их средний достаток увеличивается. Пару лет тому назад мы открыли «IL Патио» в Барнауле и Новокузнецке, и пришлось подождать два года, пока люди нас воспримут. Поначалу в ресторанах было мало гостей. Жители города побаивались, они не привыкли к сервису и думали, что наши заведения дорогие. Теперь там все хорошо. И если надо выбирать: прийти раньше или подождать, то мы предпочитаем первое. Даже если сначала будем зарабатывать немного, зато займем место на рынке. Когда мы приходим в какой-то регион, за нами тянутся другие участники рынка. Раньше мы адаптировали меню региональных ресторанов. Когда в 1996 открыли в Омске «IL Патио», предлагали в основном пиццу, пасту, лазанью. Туда приходила обедать вся городская элита. Месяца через три после открытия провели опрос посетителей, и они сказали: «Все отлично, но мы больше не можем есть вашу лазанью и пиццу». В течение двух лет раз в квартал мы проводили в этом ресторане фестивали разных кухонь: испанской, швейцарской, китайской, американской… Сегодня фестивали уже не нужны. Средний класс в регионах сформировался, и людей не надо завлекать в рестораны. Теперь все «IL Патио» работают по одному принципу: раз в год обновляется меню, раз в квартал делается спецпредложение. Каждый региональный лицензиат имеет право заполнить 5 – 10% меню какими-то местными блюдами. Что касается цен в наших ресторанах, то в регионах они могут быть на 5 – 15% ниже, чем в Москве.

— Еще в 1994 году вы говорили о том, что намерены провести IPO. Почему до сих пор этого не произошло?

— Пока обсуждаем все возможные варианты инвестиционного развития: IPO, выпуск облигаций, подключение к стратегическому и финансовому инвестору.

— В розничной торговле полным ходом идет консолидация. Объединяются лидеры рынка, крупные игроки скупают мелкие региональные сети. В ресторанном секторе пока таких примеров нет. Рынок не готов к консолидации? Или рестораторы не заинтересованы в объединении?

— Рынок пока не готов. Думаю, процесс консолидации в ресторанном секторе может начаться в следующем году. На рынке уже есть небольшие сети, которые могли бы быть интересны нам или другим игрокам. Но пока конкретных идей нет.

— Многие западные ресторанные компании в разное время делали заявления о выходе на российский рынок. Однако никто не спешит к нам. Почему? Ведь обороты ресторанного рынка ежегодно растут на 30%.

— Иностранцы боятся России, потому что здесь все непредсказуемо. Особенно боятся бизнесмены из США и европейских стран, которые привыкли к стабильности. Я приехал из Венесуэлы, где принципы ведения бизнеса схожи с российскими. Мне проще. России необходим хороший пиар. Важно, как страна преподносит свои конфликтные ситуации и их решения и как они воспринимаются в мире. Кроме того, законодательная база в России только формируется. Например, нет специального закона о франчайзинге, все опираются на контракты и договоры, стараясь юридически зафиксировать обоюдные права и обязанности. Но самое главное, повторю, – видение страны глазами иностранцев. Мне приходится работать в других странах, и хочу сказать, что за границей тоже есть свои нюансы. В Европе ресторанный бизнес не менее, а иногда более «черный», чем в России.

— Вы открываете рестораны за границей. Ваше стремление в СНГ понятно. Там и рынок похож на российский, и потенциал его примерно такой же. Но в Европе клиент более требователен, да и конкуренция намного выше. Вас не пугают трудности?

— На европейские рынки мы вышли после кризиса 1998 года, потому что хотели диверсифицировать географический риск. Тогда продавалась компания, которая владела правом на марку T.G.I. Friday's на территории Центральной Европы, а также в Германии, Австрии, Италии. Первые рестораны T.G.I. Friday's мы открыли в Чехии, Венгрии, Словакии. Сначала мы использовали российские методы ведения бизнеса, но очень скоро поняли, что в Европе они не срабатывают. Если в России ресторан становился прибыльным через три месяца после открытия, то в Европе надо было ждать один-два года. Кстати, сейчас в России заведение выходит на нужные финансовые показатели через полгода-год. А мы не были готовы к ожиданию. Открыли два T.G.I. Friday's и один «Патио Пицца» в Австрии, каждый месяц теряли по $40 000. Пришлось уйти с рынка. Сегодня те, кому мы продали эти рестораны, чувствуют себя отлично. Теперь и мы готовы ждать год-полтора, чтобы раскрутить бизнес. Мы хотим стать международной компанией, поэтому и идем в Центральную Европу. Зарубежный бизнес делится на два направления – Центральная Европа, к которой мы относим бывшие социалистические страны и Прибалтику, и Восточная, то есть СНГ. В Центральной Европе у нас пока 12 ресторанов: в Латвии (T.G.I. Friday's, «Планета Суши», три «IL Патио» в Риге, а также один «IL Патио» в Юрмале), в Чехии (два T.G.I. Friday's и «Планета Суши»), в Венгрии (два T.G.I. Friday's и «Планета Суши» в Будапеште). Рынок в этих странах хотя и конкурентный, но далеко не так развит, как рынок Испании или Италии. Поэтому в Центральной Европе у нас очень большие возможности. Мы хорошо развиваемся в странах СНГ. В Белоруссии открыли по два «IL Патио» и «Планета Суши», по одному T.G.I. Friday's, «Мока Лока», «Печки-лавочки», «Испанский уголок». В Казахстане у нас пять «IL Патио», четыре «Планета Суши», один «Мока Лока», два «Ростик'с», которые в ближайшее время будут ребрендированы в «РОСТИК'C-KFC». На Украине – три «IL Патио», два «Планета Суши», только в Днепропетровске – «IL Патио» и «Планета Суши». В ближайшей перспективе планируем открыть «РОСТИК'C-KFC» в Армении, Азербайджане, Молдове.

— Рентабельность ваших компаний зависит не только от выручки, но и от уровня заработной платы работников. Прибыли в российском ресторанном бизнесе выше, чем за рубежом, а зарплаты соответствуют западным? Если нет, то вы вносите свой огромный вклад в расслоение общества.

— Я бы не сказал, что прибыль в России сильно превосходит западную. Если бы мы не платили налогов, то прибыль была бы выше. Но мы ведем бизнес «по-белому». Я изучаю показатели западных сетевых компаний и могу сказать, что прибыли примерно одинаковы. По поводу зарплаты скажу так: заработок в Италии, может быть, немного выше, а в Норвегии и Швеции – гораздо выше, но и налоги там намного больше. Зарплаты в России будут расти, и наша задача – увеличить эффективность работы каждого, кто трудится в нашем ресторане. В России мы избалованы. Можем позволить, чтобы один официант обслуживал три столика, в Париже мы бы давно обанкротились.

— Дайте свою оценку сложившейся ситуации, когда администрация московских ресторанов требует с поставщиков «входной билет». Ведущие рестораны просят у импортера от $500 до $1500 за одну позицию импортного вина или коньяка. Какие меры предприняты в ваших заведениях для предотвращения подобной коррупции? Кто виноват больше: импортер, предлагающий деньги, или ресторан, требующий мзду?

— Проблему «входного билета» можно рассматривать как рэкет, а можно – как закон рынка. Когда у компании большие объемы продаж и она имеет конкурентное преимущество перед другими, то, естественно, с ней хотят сотрудничать. Спрос рождает предложение. Например, в крупнейшую розничную сеть мира Wal Mart стремятся попасть многие поставщики. Мало кто из них зарабатывает деньги в этой сети. Однако многие благодаря Wal Mart могут выжить. Если крупному производителю нужно продать товар и окупить если не все, то хотя бы часть затрат, он рад использовать Wal Mart как канал сбыта части продукции. Если ресторан является интересным каналом для рекламы продукта какого-то производителя, то последний будет стремиться попасть туда. Если поставщику вина интересен именно этот ресторан, то он заплатит деньги. Что касается «Росинтер Ресторанс», то у нас давно нет таких отношений с поставщиками. Мы ведем переговоры не от каждого конкретного ресторана, а от имени всей компании. И обсуждаем не стоимость «входного билета», а маркетинговые планы. Смотрим, кто из поставщиков сможет предложить наилучшие условия и по ценам, и по маркетинговой составляющей. Подчеркну – речь идет не о деньгах, которые должен заплатить поставщик, а о маркетинговых затратах на раскрутку его продукции в наших ресторанах. Например, разрабатывая предложение «Сезон Mидий» или «Мафия Гриль» в «IL Патио», мы можем предлагать определенное блюдо вместе с бокалом того или иного вина. Естественно, эта акция сопровождается рекламой в меню, на плакатах.

— Какие ниши и ресторанные концепции, на ваш взгляд, сегодня наиболее перспективны в Москве и регионах?

— Сегмент семейных демократичных ресторанов и предприятий быстрого обслуживания. Продолжат развиваться самые популярные кухни мира: итальянская, японская, китайская, а также русско-славянская и кухни стран СНГ. Демократичный сегмент сегодня перспективен и для потребителей, и для инвесторов. Чем дороже заведение, тем больше увеличивается риск, причем не пропорционально, а в разы. Аркадий Новиков – молодец, он хорошо умеет чувствовать веяния моды, направления, тенденции. Он тоже ошибается, как и любой человек. Но в основном точно угадывает. Мы тоже когда-то открывали дорогие рестораны, и они работают вполне успешно. Например, изысканный ресторан швейцарской кухни Cafе Des Artistes или «Cанта Фе». Но теперь решили ориентироваться на средний класс, который будет расти. Кое-кто из элиты тоже питается в наших сетевых ресторанах. Менее обеспеченные люди постепенно подтягиваются из «РОСТИК'C-KFC» в «IL Патио», потом в «Планету Cуши», потом во T.G.I. Friday's. Ну, а потом переходят к Аркадию. Я готовлю клиентуру для Новикова.

Хорошо, что есть Новиков, Бухаров, Рожниковский, Деллос, которые придумывают интересные концепции. Появляются новые рестораторы. Я приветствую разнообразие. Чем чаще наши гости будут ходить в рестораны конкурентов, тем быстрее будет расти рынок. Сегодня люди приходят в «IL Патио», завтра – в ресторан конкурента, потом снова к нам. Вступает в силу такое понятие, как лояльность. И твоя задача – сделать так, чтобы люди приходили к тебе чаще, чем к другим. Но не только к тебе одному.

— Возможности роста ресторанного рынка в Москве и в регионах не безграничны. Есть ли у вас планы диверсифицировать бизнес? Собираетесь ли заняться предоставлением услуг по организации праздников и концертов? Задумывались ли об открытии развлекательных центров и ночных клубов?

 — Мы давно занимаемся диверсификацией. Семь лет развиваем туристический бизнес, наша компания «Карлсон Туризм» стала одним из серьезных игроков на рынке. Также мы строим складские помещения, индустриальные объекты. В настоящее время разрабатываем два новых проекта. К ночным клубам нас не тянет. Развлекательные центры – вариант интересный, но мы пока его не рассматриваем. Сегодня возможности рынка безграничны – и московского, и, особенно, регионального, и стран СНГ, и даже Центральной Европы. Я имею в виду глобальный аспект. Даже если ничего не придумывать и просто копировать то, что мы делаем, наши рестораны могли бы спокойно расти на 50 – 100% в год на протяжении пяти лет.

— Что вы любите больше, чем бизнес?

— Мою жену, моих детей, мою маму. Больше, чем бизнес. Хотя я люблю не столько бизнес, сколько придумывать и создавать.

— Когда вы напишете книгу о своей жизни и о ваших секретах ведения бизнеса?

— Идея написать книгу крутится в моей голове уже много лет. Пока не нашел партнера, с которым мне будет комфортно ее писать.       Ирина РОЗЕНБЕРГ.

Источник: Деловой еженедельник «Компания»