Терра |  Май 2011

Основной тренд — открывать и открывать новые заведения

На ресторанном рынке Западной Сибири группа компаний «Терра» — один из самых активных операторов. Концептуальный диапазон «Терры» обширен — от ирландского паба до площадок на фуд-кортах, от демократичных блинных до кофейни в стиле арт-гламур.

О мотивациях этого стилевого плюрализма, о планах и своем пути в ресторанный бизнес рассказывает генеральный директор ГК «Терра» Константин Локонов.

Константин, какое из заведений «Терры» ваше любимое?

Любимое заведение в обойме наших проектов мне выделить трудно, поскольку каждый проект рождается и растет как собственное дитя, как часть моей жизни. Согласитесь, детей трудно делить «по степени любимости». Ресторанный бизнес — среда субъективная, как любая творческая сфера. А в том, что это бизнес творческий, сомневаться не приходится. Тут постоянно нужно что-то выдумывать, мыслить образами, работать в союзе с дизайнерами и архитекторами. «Сочинять« общепитовское заведение — эмоционально затратное дело: переживаешь за каждую деталь. Но если не относиться к этому с душой, то хороший результат, я думаю, получить невозможно.

Из последних наших проектов наибольшее творческое удовлетворение у меня вызывает «Суши-Терра» — и сама сеть, и ее новый дизайн, который мы начали воплощать в прошлом году.

Новейшая площадка этой сети интересна еще и тем, что расположена на фуд-корте торгово-развлекательного комплекса «Калина«. Как вы оцениваете эту точку?

Новая «Суши-Терра» в ТРЦ «Калина« показала себя очень хорошо. Мы довольны этой площадкой с точки зрения бизнес-результатов. За короткий срок она превысила расчетные показатели, и сегодня «Суши-Терра» в «Калине» стала для нас мерилом успеха подобных форматов в торговых центрах. Выделяется она и в чисто дизайнерском плане. Там декорационными приемами воплощена единая для всей сети эстетика этномодернизма, но существенную роль в образе сыграли и капитальные элементы здания — витражи двух стен — то, что позволяет гостям обозревать город.

Команду под этот проект набирали внутри холдинга — уже «обкатанных» в работе сотрудников — или брали извне?

Каждый проект — это результат работы команды. Определенной функциональной команды, которая запускает проект, вводит все стандартные процедуры — меню, отработку блюд, набор сотрудников. А команда сотрудников под каждый проект формируется заново. Есть кураторы проектов — люди, которые обеспечивают единство стандартов. Большинство сотрудников на новых площадках — новые, но есть и костяк, который был обучен на других наших объектах — сообщество профессионалов, выросших в нашей компании.

По какому принципу строится холдинг?

Структурное строение компании должно определяться спецификой бизнеса. Наш бизнес построен таким образом: 27 действующих заведений в четырех городах. С одной стороны, мы создали филиалы в каждом городе — с административной структурой, которая позволяет вести все хозяйственные операции, с другой стороны — создали функциональную группу. Называть ее можно по-разному — управляющая компания, например. Мы же называем функциональной командой. Ее миссия — обеспечивать единство стандартов, разрабатывать и внедрять маркетинговые стратегии, выстраивать в союзе с генеральным директором стратегии предприятий и наблюдать за выполнением этой стратегии в филиалах.

Как формулируется региональная политика?

Первый критерий — пространственная близость города и его размер. Потенциал рынка конкретного города зависит от его демографических параметров. Наши филиалы — Кемерово, Омск, Красноярск. До всех этих городов сравнительно нетрудно добраться из Новосибирска — поездка займет от нескольких часов до ночи. Соответственно, транспортный фактор облегчает управление филиалами. Второй критерий — риэлтерский. Степень доступности помещений и широта их выбора. Недвижимость — один из главных ресурсов ресторанного бизнеса, без него никуда. Так получилось, что нам удалось в свое время найти интересные помещения в Омске, Красноярске и Кемерове. И, соответственно, не удалось найти их в Томске и Барнауле. Хочу подчеркнуть: я ни в коем случае не стал бы оценивать отрицательно потенциал Барнаула или Томска. Просто эти города у нас по объективным обстоятельствам «остались на потом». С тех пор как мы туда впервые обращались, прошло уже довольно много времени, так что рынок коммерческой недвижимости мог и подрасти. И вообще, насколько я могу судить по тем городам, где у нас уже есть филиалы, вопрос подбора помещений не имеет какой-либо явной региональной специфики — сложности везде приблизительно одинаковые. На мой взгляд, за последние несколько месяцев ситуация изменилась даже в лучшую сторону — стали появляться новые объекты во всех городах. И тем, кто ставит задачу прийти в город, сегодня сравнительно легче найти помещение для бизнеса, нежели год назад. Ситуация изменилась за счет постройки торговых комплексов, которые стали активно открываться с прошлого года. Во-вторых, началось перепрофилирование бизнеса в действующих объектах недвижимости. Ряд бизнесов закрывается, площадки освобождаются. И если вы — успешная компания, зарекомендовавшая себя на рынке, то, как правило, вы получаете предложения от девелоперов и собственников, касающиеся этой освободившейся площадки. Если вы ищете помещения самостоятельно, то можете найти их по этим же критериям — где какой ТЦ готовится к пуску, кто откуда съехал. В общем, некое поле выбора появилось. Еще год-два назад делать это было сравнительно сложнее. Конечно, усложняющим фактором в последнее время были салоны сотовой связи и игровые залы. «Сотовики» и «однорукие бандиты« — это те операторы, которые за последние два года перегрели рыночную стоимость арендной недвижимости в центре города, подняли ее приблизительно в два раза. С этой точки зрения они нам, конечно, сильно мешают. С нетерпением ждем, когда в наших городах будет свернут игровой бизнес. Но пока нет тенденции закрытия игровых залов. У них осталось полтора года работы — это достаточно большой срок для окупаемости игровых автоматов, поэтому новые залы открываются даже сейчас, когда их судьба, казалось бы, предопределена.

Меняется ли мышление арендодателей?

Да, сейчас стало заметно, что собственники помещений более серьезно относятся к вопросам стабильности и длительности аренды — на те же электронные казино они смотрят уже гораздо более критически. Потому что полтора года даже ажиотажной окупаемости — это несерьезно. Собственнику хочется видеть перспективу на более длительный срок — 7–10 лет. Соответственно, сейчас нам легче находить аргументы для того, чтобы становиться приоритетным арендатором в разговоре с собственником. Благо за эти два-три года рестораторы научились в более жестких условиях растущей арендной платы работать эффективнее. Мы можем позволить себе платить более высокую арендную плату — ту, которая еще полтора года назад казалась нам сумасшедшей.

Есть ли внешние проекты, которые рассчитаны только на филиалы, и в Новосибирске не воспроизводятся? Вроде "Кофе-Сан" у "Фуд-Мастера".

У нас есть форматы, которые работают в других городах, но отсутствуют в Новосибирске. И это очень эффективные форматы. Например, трактир »Е-Мое« в Кемерове. Он занимает ту же нишу, что и »Жили-Были«. Их в принципе можно сравнивать, хотя они отличаются ассортиментом, ценовой политикой, сервисом, подходом к интерьеру. Но тем не менее это два близких игрока. Мы бы открыли трактиры и в Новосибирске, это есть в наших планах, но вопрос в помещении — не подворачивается пока хорошее. Что же касается »Кофе-Сана«, то я, честно говоря, не уверен, что »Кофе-Сан« целенаправленно разрабатывался для других городов. Скорее всего, »Фуд-Мастер« начал с других городов просто в силу того, что в Новосибирске уже работала наша »Суши-Терра«. Видимо, им в других городах проще было найти помещение. Этот проект сворачивают — он убыточный, нам предлагали его купить.

Чем мотивирован рестайлинг »Кофе-Терры« на улице Ленина?

Требованием времени. Это наша первая кофейня в сети «Кофе-Терра» (их сегодня семь в трех городах), ей пошел седьмой год. Есть классические заведения, которые как бы вне времени, но большинство заведений имеет более быстрый жизненный ритм — три-пять лет. Это обусловлено темпами развития рынка, изменением вкусов гостей, изменением восприятия атмосферы заведения. В свое время мы открывали эту кофейню под питерские стандарты, в основном ориентируясь на «Идеальную чашку«. Это очень демократичный формат, и в Новосибирске он показал себя очень успешно. В то время такие форматы были нужны. Сегодня же мы видим, что появляются очень серьезные игроки, уплотняется конкурентное пространство. С другой стороны, пожелания людей изменяются в сторону более комфортного отдыха — людям хочется мягких зон, хочется стильных, немного гламурных интерьеров. Сегодня, чтобы идти вперед, нужно было изменить стиль первой »Кофе-Терры«, ее статус, ее атмосферу. Стиль изменился в сторону более модернистского, гламурного, модного.

Как менялась аудитория «Кофе-Терры»?

Появляется больше молодежи. Сначала мы ее называли «золотой молодежью», поскольку тогда в кофейни ходили самые состоятельные студенты. Сейчас это просто молодежь — денег у людей стало больше. В потребительском плане нынешняя молодежь довольно активна. Поскольку жилье молодым купить нереально, они всю свободную наличность предпочитают не откладывать, а тратить на себя. Социальная среда формирует приоритеты — хорошо одеваться, хорошо проводить время, иметь хороший сотовый телефон и так далее. Не думаю, что это плохо. Это повышает самооценку людей, стимулирует их зарабатывать больше.

Вы упоминали «вневременные» форматы. Можете привести пример?

Конечно! Например, к таковым во всем мире относятся ирландские бары. Их не нужно переделывать по нескольку раз в десятилетие. Поэтому, кстати, именно с такого формата мы и начали наш бизнес — с «Уголка святого Патрика«. Есть заведения, которые не поражают интерьером, но по ряду факторов стали столпами ресторанного бизнеса Новосибирска. Например, »Балкан-гриль«. За семь лет его существования там ни разу не менялось меню. И интерьер там сравнительно простой. Но сочетание факторов — качество кухни и сервиса, уют этого простого интерьера — позволяют ему выигрывать конкурсы и иметь стабильную и даже растущую аудиторию. И мне трудно представить, что через год Радован Симич придет к намерению переделать »Балкан-гриль«. А есть рестораны, которые, прожив на рынке год-полтора, вынуждены закрываться, потому что они допустили ряд ошибок. Не учли требований времени, не так спозиционировались. Желание что-то переделать возникает, когда ты не удовлетворен результатами того, что есть сейчас. Честно говоря, я не знаю причин, по которым «Фуд-Мастер» так часто переделывает свои заведения. Могу лишь предполагать. Скорее всего, их не устраивали результаты бизнеса. Каждая переделка стоит существенных денег, и ее следует делать лишь в том случае, если ожидаемый результат будет выше того, какой есть сегодня. Закона, согласно которому «надо переделывать каждые три года», конечно, нет. Есть лишь некоторая статистика, которая видна по рынку. И каждый ресторатор должен делать собственные выводы.

Каков антипод «долгоиграющих» форматов? Применимо ли в общепите понятие «остромодный проект»?

А почему бы и нет? Мы в ГК «Терра» спокойно оперируем этим словосочетанием — «модные заведения». Это нормальная составляющая рынка. Срок жизни таких заведений равен сроку жизни самого модного течения. И это естественно. Этот срок — как раз три года максимум. И рестораторы, открывающие такие модные заведения, четко это понимают. По истечении этого времени они вынуждены «вносить правки« — менять мебель на более модную, искать новые подходы в сервисе. Кстати, такие проекты достаточно сложны. Людей, которые могут их осуществить, мало. Тут нужно чувствовать, что модно. А для этого нужно самому быть в моде, в тусовке, нужно быть актуальным человеком. Зачастую в той же Москве идут на хозяина, на культовую персону, стоящую у истока.

К слову, что лучше — моноформатность при развитой сети или плюрализм?

Сложно ответить однозначно. С одной стороны, одним-единственным форматом управлять очень удобно — проще открывать, легче строить, дизайн отработанный, люди обучены. С другой стороны, главным инструментом развития бизнеса в нашей экономической реальности становятся все-таки помещения. И приходится выбирать — либо отказываться от помещения, которое не подходит, к примеру, под кофейню, либо открыть там что-то другое. Так в свое время образовалась «Суши-Терра».

Как конкурируют «Блин.ОК!» и «СолнцеПек» компании «Ресторатор»?

Для подробного ответа потребуется маленький исторический экскурс. Когда мы создавали «Блин.ОК!», на поиск помещения ушло много времени. Формат уже был продуман и прописан, а на поиск площадей ушло еще полгода. За это время компания «Ресторатор» успела открыть «СолнецеПек». Тем не менее нас это не напугало и не остановило: ведь общеизвестно, что формат фаст-фуда — один из самых распространенных в мире. На нем делаются основные деньги. Так что в «Блин.ОК!» мы верили изначально. Мы не стали копировать «СолнцеПек», воплотили свои идеи. Первой стала точка на Красном проспекте, и нам тогда абсолютно не помешало соседство с «СолнцеПеком« — и там, и там аншлаг. Думаю, если бы рядом была еще и третья блинная, она тоже была бы заполнена. Блины — отличная основа «фаст-фудного» проекта. Блины — это вкусно, это близко нам по духу. Блины и хорошие домашние супы можно есть каждый день. Нормально пообедать там можно на сумму от 70 рублей. И все готовится на месте — ниоткуда не везется, никаких фабрик полуфабрикатов. Блин — блюдо в прямом смысле быстрое. Сейчас открыли четвертый «Блин.ОК!» возле гостиницы «Центральная», скоро открываем пятый, в Кемерове. С блинными мы еще экспериментируем — доводим этот формат до нужного нам уровня совершенства. Этот проект показал себя очень успешным.

Ваша карьера началась с новосибирского представительства компании «Проктер энд Гэмбл». Что дала работа в компании такого уровня?

Так сложилось, что я стал первым сотрудником «ПиГ» в Новосибирске. Очень полезно для собственного развития быть в компании на начальных этапах ее развития. Это мощная школа. Я понял, что такое бизнес, понял, как важны отношения между людьми. Научился выстраивать и свою работу, и работу подчиненных. Последние полтора года я работал в «Проктер энд Гэмбл» на должности регионального управляющего, и это тоже было очень важно, потому что пришлось сталкиваться и с финансами, и логистикой, и организацией работы коллектива — практически со всеми направлениями. Но главное, конечно, продажи. Практика продаж — неоценимый опыт для любого руководителя, работающего в сфере услуг. Безусловно, если бы этого опыта не было, моя жизнь сложилась бы по-другому. Я очень благодарен компании «Проктер энд Гэмбл» за то, что она дала мне универсальную сумму бизнес-навыков.

Но ваше университетское образование далеко и от косметического рынка, и от общепита. Трудно было менять судьбу?

Да, по образованию я физик. В НГУ у меня была специализация «физика плазмы». Вначале в моей группе было 12 человек, закончили 10. Из них восемь — с красными дипломами, в том числе и я. Большинство моих одногруппников и сокурсников сейчас работают за рубежом. И у меня был такой же выбор — ехать за границу и делать там научную карьеру или заниматься здесь чем-то иным. Зарабатывать деньги наукой здесь в ту пору было практически невозможно. Нужно было думать об обеспечении семьи, поэтому я выбрал не эмиграцию, а бизнес. О науке иногда есть ностальгия. Но по большому счету я не жалею.

А само решение принималось трудно?

В молодости решения вообще принимаются легко. Оно было достаточно спонтанным. Мой друг увидел объявление о наборе сотрудников и предложил мне поучаствовать. Хотя сам я в тот момент не искал работу целенаправленно. В результате из сорока семи соискателей выбрали меня. Так и началась моя бизнес-карьера. В ресторанном бизнесе мне сразу предложили позицию директора и совладельца. Начинали мы с одного проекта. Сейчас выросло уже 27.

Какова кадровая ситуация в общепите Новосибирска?

Что касается кадрового вопроса — тут не в городе дело, не в его специфике. Хороших людей всегда мало — в любой области, в любой профессии. Специфика ресторанного бизнеса — в его молодости. Ему восемь-десять лет. Этот срок еще не позволил сформироваться большой прослойке топ-менеджеров, их в Новосибирске можно пересчитать по пальцам двух рук. Найти хорошего управляющего в этом бизнесе очень тяжело. Найти официантов, барменов или поваров несколько легче, но если хочешь, чтобы сотрудник был профессионалом и мог расти, то ты вынужден ужесточать отбор, кому-то отказывать. Тратишь время на поиски. В конце концов находишь человека, но сил и времени уходит много. Это одна из основных задач бизнеса, и это всегда тяжело. От того, как ты это сделал, зависит конечный результат. Сейчас много говорят о так называемой поколенческой дыре. Через пять-шесть лет молодежи станет мало. Многие компании сейчас даже меняют возрастной ценз для входа сотрудников в бизнес. В том числе дают и людям предпенсионного возраста работать в своих заведениях. Да, это трудность, с которой мы должны столкнуться. Но в любом случае мы ее преодолеем. Тем, кто работает в столицах, в крупных городах, всегда проще: если правильно сформировать предложение для сотрудников из провинции, то можно привлечь народ. А вот бизнесу в малых городах сложнее.

Думаю, в область тоже придет сетевой общепит. Но при том, как развивается рынок, намного выгоднее открывать заведения в крупных, центральных городах. В Москве новые заведения открывать уже сложно, там рынок близок к насыщению, хотя 20-процентный запас там есть. И об этом говорит тот же Новиков. Там есть где открывать, есть где строить. И в такой бизнес-обстановке крупным операторам нет смысла идти в малые города.

Какой предел структурного роста у компании?

Мы хотим за два года в два раза увеличить количество наших заведений. У нас есть все для того, чтобы эту задачу выполнить. И для этого не обязательно покорять Москву, Питер или Екатеринбург. В городах, где мы уже работаем, потенциал намного больше. Пока мы ставим перед собой такую задачу. Клич «В Москву, в Москву!» — это даже не политика, по-моему, это чистой воды амбиции. Бизнес необходимо посещать, видеть, что с ним происходит. А Москва слишком далеко от Новосибирска, чтобы такой контакт был регулярным и плодотворным. Если сосредотачиваться на увеличении числа заведений, не ставя при этом задачу наращивания доходности, то управляемость и эффективность проектов будут падать.
Игорь СМОЛЬНИКОВ. Континент Сибирь, июль 2007 г.

Источник: Континент Сибирь

Опубликовано:
27/05/2011

Рекомендуем

Личный опыт

Сеть суши-ресторанов «Фудзияма» с фастфуд-прицелом

Разновидности форматов быстрого обслуживания. Роллы вместо пиццы
Интервью

Сибирская кухня — против природы не пойдешь

Владимир Бурковский о таком сложном и огромном гастрономическом явлении, как сибирская кухня
Личный опыт

Обучение кулинарному искусству. Какой путь должен пройти повар

Андрей Махов: «Примерно до 30 лет вы должны пройти путь от повара до шефа»
Личный опыт

Революционный социально-гастрономический проект

Илиодор Марач о системе взаимоотношений с гостями и ценообразования, как о тренде развития ресторанной отрасли
Личный опыт

Как сделать город лучше

Как «бизнес из любопытства» встал на прочные рельсы
Личный опыт

На Манхэттен со своим самоваром

Михаил Гончаров, управляющий и основатель сети «Теремок», делится опытом первого американского открытия