Buddha-bar |  Май 2011

Многие вещи станут доступнее. Рестораторы будут более сговорчивые

Сложные времена еще на горизонте. Ситуация может быть намного хуже, чем сегодня. Деньги любят тишину, а ее в нашей стране нет и не будет в ближайшее время.

Совладелец сети ресторанов «Мировая карта» Геннадий Медведев рассказал о перспективах развития ресторанного бизнеса в Украине, о системе дисконтных карт и избалованности киевской аудитории.

Корреспондент: «Мировая карта» инвестировала около EUR5 млн. в открытие лицензионного Buddha-bar в Киеве. Только покупка франшизы у французской компании George V Eatertainment обошлась в $1 млн. За какое время окупится заведение?

Геннадий Медведев: Этого никто не знает. Вообще любой нормальный бизнес, а особенно ресторанный, должен окупаться не более чем за три года. Иначе это лишено всякого смысла. Сейчас же окупить заведение за три года просто нереально. Мы планировали это сделать гораздо быстрее, поскольку первые результаты значительно превзошли наши ожидания. Как все повернется сейчас — неизвестно. Сейчас речь скорее идет не об окупаемости проекта, а о его стабильности. Думаю, в Украине такая ситуация продлится еще год, может, два.

Корр.: Какие наиболее проблемные моменты в вашем бизнесе?

Г.М.: Сейчас все сосредоточены на одном — на оптимизации процесса. Сохранить то, что есть, сделать так, чтобы оно работало. Сказать, что сейчас, при снижении цен в пять раз, люди активнее будут посещать рестораны, нельзя. У каждого заведения есть своя определенная аудитория. Мы за все время испробовали столько методов, что с большой вероятностью можем спрогнозировать результат.

Корр.: Насколько украинский рынок интересен инвесторам, новым игрокам? Насколько заполнен рынок?

Г.М.: Рынок Киева был переполнен. В регионах же рынка нет вообще. Те немногие рестораны, которые там работают, делают это в три раза хуже, чем любой киевский. С прошлого года в регионах начался рост, и мы открывали новые проекты, которые достаточно быстро и стабильно выходили на проектную мощность. Но после кризиса региональный рынок значительно сдал позиции и надолго.

Киев выйдет из депрессии гораздо быстрее. Опять начнут выдавать кредиты, люди расслабятся и все вновь оживет. А в регионах еще не успело ожить, как уже сложилось. Сейчас если и есть по одному ресторану люкс в крупных городах, то это бутиковые, маленькие рестораны, они интересны только их владельцам. Это не инвестиционные проекты и не бизнес вообще. Даже наши пять ресторанов франчайзингового направления, которые достаточно успешно работали, сейчас в очень сложной ситуации.

Корр.: Чего ждать украинскому потребителю от ресторанов и кафе после кризиса?

Г.М.: Наш клиент — гость сверхтребовательный. В любой столице мира нужно поискать такое количество хороших ресторанов, как в Киеве. За границей их в разы меньше, чем у нас. И стоят они там на порядок выше. Во время кризиса многие вещи станут доступнее. Рестораторы будут более сговорчивые. Например, если кто-то захочет отметить день рождения именно в этом заведении, он сможет получить более приемлемые условия.

Корр.: Чем принципиально отличается киевский рынок от рынков других столиц и стран?

Г.М.: Первое и самое главное отличие — у нас практически отсутствуют туристы. Они только появились и уже исчезли. Это говорит о том, что теперь нет случайных покупок — достаточно больших, по €100 за средний чек.

Кроме того, у нас мало потребителей, которые не гонятся за скидкой, за тем, чтобы их веселили, пели песни. Во всем мире целевая аудитория ресторана — это люди, которые приходят покушать и пообщаться в приятной обстановке. Рынок Киева избалован до невероятной степени. Нашим людям нужны вечеринки, другие мероприятия, что в принципе лишено всякого смысла. За границей это напрочь отсутствует. Там другой потребитель, он идет за определенной услугой, он ее ценит и готов за нее платить.

Корр.: Оправдывает ли себя дисконтная система скидок в ресторанном бизнесе?

Г.М.: Скидочные карточки — трагедия и парадокс нашего рынка. Это дошло до смешного: у всех 100 карточек, а если у тебя нет карточки, то ты — лузер. В цену заложено все — и скидка в том числе. Вся эта скидочная тематика не то чтобы изжила себя, она изменила ресторанный бизнес не в лучшую сторону. Мы ввели эту систему первыми. В 1997 г. мы сделали клубную карту. Это было привилегированно, количество карт было ограничено. Мы знали каждого клиента, которому выдавалась карта. Существовали четкие правила и условия использования.

Но потом другие компании стали ими сорить и начали провоцировать других. Эта война дисконтов дошла до такой степени, что отсутствие карты стало признаком плохого тона. С другой стороны, ее наличие не делает покупателя лояльным и не приводит его в этот ресторан. Карточка не дает ничего, за исключением обесценивания продукта. Она заставляет собственника ресторана завышать цены, чтобы дать эту скидку. Есть определенная рентабельность, с которой ресторан должен работать.

Если проект уникальный и классный, ему не нужна никакая карточка. В Buddha-bar нет скидок и посетителей от этого не становится меньше. Если ресторан плохой, то в него и скидкой не заманишь людей.

Корр.: Не считаете ли вы целесообразным отменить карточную систему?

Г.М.: Мы бы ее остановили прямо сейчас. Но есть много за и против. Мы бы могли отказаться от этой системы, потому что не видим в них никакой целесообразности. За исключением того, что это средство коммуникации с нашими гостями. Но это можно делать и без предоставления скидок, благ и бонусов. Если же рассматривать это как маркетинговую позицию, то это очень сильный ход. Но рынок диктует свои правила.

Корр.: Как работает система дисконтных карт в России, в Европе?

Г.М.: В России карточки покупаются. Если ты хочешь быть членом клуба — плати $3 тыс. в год, и у тебя будет карточка, скидка, приглашения на мероприятия. Это цивилизованный подход.

У нас, как только открывается заведение, сразу раздаются 30-50%-ные скидки. И все друг другу хвастаются. К примеру, сидят за столом два человека, у одного скидка — 10%, а у другого — 20%. И понятно, что тот, у кого скидка больше, дает всем попользоваться своей картой. Это трагедия украинского рынка. Такого нет нигде. Карты или покупаются, или их нет в принципе.

Корр.: Какие еще проблемные зоны у украинского рынка?

Г.М.: Еще один недостаток и парадокс — отсутствие ресторанной индустрии. Нет продуктов, которые специально созданы для ресторанов. Этот рынок пуст, его просто нет.

Нет дистрибуции. Во всем мире легко можно найти около 50 сортов рыбы, и она доступна, она есть всегда и она свежая. У нас в стране нет рыбы, а высокие пошлины делают ее очень дорогой для ввоза из-за границы. Свежей она быть не может по определению. Даже та, которая приезжает свежая, все равно замораживается, потому что она не может три дня лежать на льду. Ее надо либо съесть, либо заморозить. Съесть нельзя, потому что поставки не ежесекундные. Вот и получается, что рыба у нас вся заморожена и стоит ненормальных денег. И так во всем.

Кроме стандартных для нашей страны овощей и кетчупа, нет ничего. Алкогольная продукция, пожалуй, единственное, что на рынке присутствует в нужном количестве, и то не все позиции представлены. Сырьевая база как таковая отсутствует. Поэтому некоторые блюда очень сложно изготовить, а если это удается сделать, то в результате они стоят больших денег.

Корр.: Есть ли новые проекты у «Мировой карты»?

Г.М.: Да. У нас есть несколько проектов, которые мы готовим, но пока рынок не выйдет из кризиса, мы не будем их запускать. Это будет что-то новое в среднем сегменте. Планируем достаточно активно развивать сеть японской кухни «СушиЯ». По регионам — в меньшей степени. Есть также несколько идей по заведениям люксового сегмента.

Корр.: Как отразился кризис на среднем чеке Buddha-bar?

Г.М.: Могу сказать, что шампанское Crystal по $1 тыс. за бутылку перестали заказывать ящиками. Теперь его пьют скромнее, по одной.

Корр.: Можно ли сказать, что пик кризиса в ресторанном бизнесе уже миновал?

Г.М.: Мы полагаем, что сложные времена еще на горизонте. Ситуация может быть намного хуже, чем сегодня. Деньги любят тишину, а ее в нашей стране нет и не будет в ближайшее время. Поэтому мы не видим глобальных перспектив.

Корр.: Можно ли оценить объем украинского ресторанного рынка?

Г.М.: Это очень сложно сделать. Правильным образом его никто никогда не оценивал. Даже если какие-то цифры и мелькали в прессе, то это какие-то ориентиры. Рынка как такового нет, мы только-только к нему приблизились. 2006-2008 гг. были началом рынка, стало возможным что-то прогнозировать, считать, что-то понимать и что-то делать. Появились какие-то закономерности. Сейчас никаких закономерностей нет. Те, которые должны быть, не работают, а те, которые не должны работать, почему-то работают. Даже если кто-то дает какую-то оценку, то это абсолютно необъективно. Исследования не проводятся. Нет компаний, которые бы проводили эти исследования. У нас нет и не будет ресторанного консалтинга, потому что нет рынка.

Корр.: Какие веяния ресторанной моды не прижились в Украине?

Г.М.: Учитывая, что рынок был пустой, все, что привносилось, было либо очень популярным, либо непопулярным вообще. Как, например, случилось с китайской кухней, которая у нас не прижилась вообще. Во всем мире китайская кухня — дешевые забегаловки, которые у нас сначала начали появляться, потом умерли, опять же из-за отсутствия продуктов, мощной китайской диаспоры. В Buddha-bar есть китайская кухня, она популярна, но далеко не так, как хотелось бы. Тайская кухня не прижилась. Азиатское направление у нас не прижилось. Японская же, наоборот, очень популярна. Еще не прижилось индийское направление, хотя в Англии это феномен, там просто бум на него, как и в Америке. Мегаполисы, интернациональные города и страны, где культура многолика,— там это все работает. А у нас культура такова: если есть деньги, то водка, вареники и соленые огурцы, а если лишних денег нет, то можно и дома поесть.

Корр.: Есть ли существенные отличия между киевским Buddha-bar и другими ресторанами сети?

Г.М.: Это единственный ресторан, в котором можно будет курить кальяны. Политика заведений не предусматривает кальянного меню, однако киевская аудитория ассоциирует восточный стиль, диваны и этномузыку именно с кальянами. Правда, заказывать их можно будет исключительно в ВИП-зале (которого, кстати, также нет в других ресторанах сети), а по будним дням — и в лаундж-зоне.

Справка:

Геннадий Евгеньевич Медведев родился 1 июля 1971 г. в Киеве. С 1993 г. работал менеджером в супермаркете «Маркет-сквер» в Бирмингеме, с 1994 г.— частный предприниматель, с 1998 г.— совладелец сети ресторанов «Мировая карта».

Сеть ресторанов «Мировая карта» начала свою деятельность в 1996 г. с открытия ресторана Uncle Sam в стиле американского бистро, который спустя несколько лет был реконструирован в гриль-ресторан Sam’s Steak House. Затем открылось еще несколько заведений, и в 2001 г. владельцы объединили их в сеть под названием «Мировая карта». На сегодняшний день бизнес «Мировой карты» включает почти 40 ресторанов, 13 из них находятся в Киеве. Учредителями являются Майкл Дон, Геннадий Медведев и Бенджамин Голани.
«Мировая карта» включает в себя рестораны в Киеве, Донецке, Луганске, Житомире, Сваляве, Одессе и Сумах. В Киеве представлена заведениями: «Липский Особняк» (высокая украинская кухня), «Дольче» (итальянская), «Лямур» (французская), «Голден-Гейт» (ирландский паб-ресторан), «Маракеш» (марокканская и французская), «Мимино» (грузинская), Sam’s Steak House (гриль-ресторан), «Разгуляево», «Текила Хаус» (мексиканская), «Шафран» (узбекская), «Шинок» (украинская), «Шницель» (пивной бар-ресторан), Buddha-bar (азиатская, европейская).

Источник: eizvestia.com

Опубликовано:
27/05/2011

Рекомендуем

Личный опыт

Сеть суши-ресторанов «Фудзияма» с фастфуд-прицелом

Разновидности форматов быстрого обслуживания. Роллы вместо пиццы
Интервью

Сибирская кухня — против природы не пойдешь

Владимир Бурковский о таком сложном и огромном гастрономическом явлении, как сибирская кухня
Личный опыт

Обучение кулинарному искусству. Какой путь должен пройти повар

Андрей Махов: «Примерно до 30 лет вы должны пройти путь от повара до шефа»
Личный опыт

Революционный социально-гастрономический проект

Илиодор Марач о системе взаимоотношений с гостями и ценообразования, как о тренде развития ресторанной отрасли
Личный опыт

Как сделать город лучше

Как «бизнес из любопытства» встал на прочные рельсы
Личный опыт

На Манхэттен со своим самоваром

Михаил Гончаров, управляющий и основатель сети «Теремок», делится опытом первого американского открытия