Кризис повысит ценность труда

Свой первый ресторан Михаил Зельман, генеральный управляющий и владелец компании "АРПИКОМ", открыл в 22 года. На этой неделе компания объявила о сокращении 30% офисных сотрудников. Это первые подобные увольнения в компании за последние 10 лет.

Читайте также

Жизнь в эпоху перемен

Михаил Зельман, генеральный управляющий и владелец компании "АРПИКОМ"

- Сколько у вас всего человек и сколько среди них офисных сотрудников?

- Если в цифрах, то всего у нас было 170 сотрудников в офисе. Из них мы сокращаем 45 человек. Это меньше 2% от общего числа сотрудников (всего у нас работает 2500 человек). И, тем не менее, сокращения есть. Это очень тяжело с моральной точки зрения. Я со многими людьми не просто работал, но и дружил - и буду продолжать дружить.

- Какие функции вы сокращали?

- Мы полностью сократили всех людей, которые работали на развитие. В будущем году мы собирались построить 25 ресторанов и заморозили эти проекты. Мы росли каждый год на 70%. И очень много людей работали на будущее: искали площадки для ресторанов, людей, договаривались с местными властями.

- Как вы возмещаете людям потерю работы?

- В первую очередь выплатой компенсации - двух месячных зарплат. Мы снабжаем людей рекомендациями. Мы стараемся людей устроить куда-то, где развитие еще возможно. Мы сами звоним и стараемся людей устроить.

- Устроить? Куда?

- Одного человека я устроил к моим коллегам-конкурентам. Я не очень хотел бы говорить название заведения. Если я скажу про одного, то другой обидится.

- Как финансовый кризис повлияет на рынок труда?

- Я думаю, что он изменит отношение к бизнесменам, которые зарабатывают деньги. У нас если богатый человек, значит, он наворовал, обманул. В этом нет заслуги.

- Я правильно понимаю, что кризис повысит ценность труда?

- Да, повысит ценность настоящего труда. Повысит и социальную ответственность общества. Люди больше будут думать о том, в какую компанию они устраиваются. Какой у нее путь, какая корпоративная культура, что от нее можно ожидать, а чего нельзя. И это тоже изменит отношение к человеку, который делает себя сам. Человек, который трудится, сейчас на вторых ролях. На первых ролях другие люди, другая история. Хорошая жизнь, "мы ничего не делаем", мажоры.

- Но ведь кризис в первую очередь бьет по простым работягам.

- Я считаю, что это не так. Если мы говорим о простых работягах в строительной компании, где один кладет кирпичи, второй красит, третий все это ломает, а четвертый заново начинает класть, то да, по таким бьет. По неэффективным. А по квалифицированному сварщику - нет. Люди с хорошим образованием, жизненным опытом, которые делают свою работу профессионально, - я считаю, они не только переживут кризис, но и получат признание.

- Но те люди, которых вы сократили, тоже были профессиональными сотрудниками. А кризис по ним ударил.

- Мы сокращали функции, чтобы не пострадала компания. Их работу не выполняет сейчас кто-то другой, ее просто нет. Поверьте, у нас не было ни одного плохого человека. Мы не уволили их за пьянство или воровство. Сильные люди просто не могли бы сидеть и просто так получать деньги. Мы были честными, мы не говорили: "Ребят, все будет нормально". Мы сказали: "Мы не видим перспективы, мы можем честно исполнить обязательства, пока у нас есть деньги".

- Хорошо, лучшие люди кризис переживут. А что будет с остальными?

- У них будет понимание того, что правильно, что неправильно. Сейчас оно размыто. Вот плохой официант, он украл в ресторане или обхамил гостя, а потом смылся в другой ресторан с повышением зарплаты. Когда ты дорожишь своей работой, это совсем другое дело. Сотрудники теперь будут больше держаться за свое место, а работодатели будут держаться за хороших людей.

- А хороший человек для вас кто? Например, официант.

- Для меня это человек, который любит свою профессию. Он не готов, если ему предложат на 100 или 1000 долларов больше, пойти работать водителем или администратором в другой ресторан.

- А были такие случаи?

- Полно. Уходили в другие профессии. Особенно те, кто приходит на несколько месяцев, а потом планирует уйти и заниматься "настоящим делом". А ведь если вы приезжаете в Европу, то видите официантов, которым по 30, 40 и даже 50 лет. Для меня важно, чтобы человек себя ассоциировал с профессией.

- Но ведь в случае официанта это достаточно тяжело. Это неквалифицированная, низкооплачиваемая профессия.

- Так только кажется. Хороший официант в Goodman получает минимум две тысячи долларов. Это немало. Если вы посмотрите на ребят, то они по IQ фору дадут нам. Это очень талантливые, очень способные ребята.

- А откуда приходят кадры? Из ПТУ?

- У нас своя кулинарная академия. Буквально несколько месяцев назад у нее появилось отдельное здание, до этого обучали людей на базе ресторанов. Брали выпускников ПТУ и доучивали. Мы совместно с правительством Москвы поддерживаем два колледжа, откуда берем учеников.

- А не проще ли взять человека сразу после школы и выучить самим?

- Компания никогда не заменит профтехучилище. Мы все-таки бизнесмены, мы не преподаватели. В 15-16 лет это все еще дети, к ним нужен специальный подход, этим должно заниматься государство.

- А какой средний возраст у официантов?

- Больше 30 лет. Мы стараемся брать людей, которые уже себя связали с этой профессией. Не тех, кто пришел подрабатывать. Мы берем людей, которые хотят в индустрии работать долго. Мы не строим концепции, основанные на дешевом студенческом труде.

- Есть ли какая-то разница между региональными кадрами и московскими?

- В регионах мы только строимся - в Киеве, в Новосибирске. Мы сначала пытались нанимать людей из регионов. А потом, во время одного из мозговых штурмов, с коллегами подумали: а зачем мы это делаем? Решили узнать, может, в наших ресторанах есть люди, которые хотят поехать туда работать. Повесили в ресторанах объявление, что есть такая возможность. Зарплата такая же, плюс компенсация за билеты. Казалось бы, дешевле было бы нанять людей на местах, но не работает. Наш бизнес требует специалистов, носителей философии. Их нельзя купить за деньги, можно только вырастить.

- Много ли людей соглашалось?

- Была очередь желающих, многие хотели поменять обстановку. Например, открываем ресторан в Новосибирске, а у нас есть люди оттуда, которые уезжали голые и босые, а возвращаются в один из самых лучших ресторанов на позицию менеджера.

- Я понимаю, если человек уезжает с повышением. А если без?

- Есть люди, которые хотят карьерного роста, а есть те, которым это не нужно. Они удовлетворены своим местом, их все устраивает.

- А вас устраивают люди, которых все устраивает?

- Однозначно. Я их еще больше ищу. Мне важно, чтобы они были профессионалами своего дела. Мойщиков посуды, которые работают у нас по 5-6 лет, я знаю в лицо. И, наоборот, иногда не могу вспомнить в лицо менеджера ресторана, потому что он "никакой".

Источник: trud.ru № 207 от 01.11.2008

Опубликовано:
27/05/2011

Рекомендуем

Личный опыт

Сеть суши-ресторанов «Фудзияма» с фастфуд-прицелом

Разновидности форматов быстрого обслуживания. Роллы вместо пиццы
Интервью

Сибирская кухня — против природы не пойдешь

Владимир Бурковский о таком сложном и огромном гастрономическом явлении, как сибирская кухня
Личный опыт

Обучение кулинарному искусству. Какой путь должен пройти повар

Андрей Махов: «Примерно до 30 лет вы должны пройти путь от повара до шефа»
Личный опыт

Революционный социально-гастрономический проект

Илиодор Марач о системе взаимоотношений с гостями и ценообразования, как о тренде развития ресторанной отрасли
Личный опыт

Как сделать город лучше

Как «бизнес из любопытства» встал на прочные рельсы
Личный опыт

На Манхэттен со своим самоваром

Михаил Гончаров, управляющий и основатель сети «Теремок», делится опытом первого американского открытия