Какой кризис? Ребята, мы в шоколаде. По сравнению с 1998 годом

Гуру ресторанного бизнеса рассказал владельцам и менеджерам уральских ресторанов и кафе различных ценовых категорий о собственном опыте ведения ресторанного бизнеса и о том, как не допустить его краха в период экономических потрясений.

Спрос на услуги ресторанов сохранится даже в сложных экономических условиях. Но владельцы бизнеса должны тщательно изучать изменение потребностей и возможностей клиентов, скрупулезно работать над ценообразованием и не допускать, чтобы места в ресторанах и кафе пустовали.

В середине ноября Свердловская региональная ассоциация выпускников президентской программы организовала приезд в Екатеринбург одного из крупнейших российских рестораторов — Ростислава Ордовского-Танаевского Бланко. Гуру ресторанного бизнеса рассказал владельцам и менеджерам уральских ресторанов и кафе различных ценовых категорий о собственном опыте ведения ресторанного бизнеса и о том, как не допустить его краха в период экономических потрясений.

— Ростислав, вы начали работать в России в начале 90−х годов, продолжали развивать бизнес в кризис 1998 года, сумели создать один из крупнейших ресторанных холдингов страны. И вот новый кризис. Насколько серьезными, на ваш взгляд, могут быть его последствия?

— Последние 18 лет, когда меня спрашивали, как дела в России, я стабильно говорил журналистам, западным коллегам и друзьям — «Мы живем в раю». А после паузы уточнял: «По сравнению с прошлым годом». В октябре, выступая перед английской торговой палатой, я немного изменил эту фразу, добавив — «пока»…

На данном этапе развития мы, действительно, оказались на перекрестке. Но я бы не называл происходящее «кризисом». Все познается в сравнении. В отличие от конца 90−х сегодня российский бизнес — в шоколаде. Когда я рассказываю своим западным коллегам о том, что происходило в нашей стране в 1997 — 1999 годах, привожу такое сравнение: представьте пружину, которую придерживали 70 лет и в один момент отпустили. Она и начала «стрелять» направо и налево, под ее удары попали все и по ту, и по другую сторону баррикад. Сегодня движение этой пружины не настолько спокойное, как, может быть, в Европе. Но и не такое сумасшедшее и неконтролируемое, как было в 90−е. Тогда мы столкнулись с гипердевальвацией, гиперинфляцией, цены менялись каждый день. А сейчас стоимость рубля снижается постепенно, ситуация контролируется по мере возможности. Поэтому, когда сегодня говорят о кризисе, мне кажется это странным. Ребята, у нас все замечательно. Просто вместе со всем миром мы оказались в большой глубокой луже. Пройти ее мы, безусловно, сможем: на нас сейчас прочные сапоги, а не худые калоши, в которых мы встретили 98 год. Но от того, насколько мы сможем их сохранить, будет зависеть, выйдем мы сухими или нет.

Давайте делать бизнес в России
— Какой опыт вам дало ведение бизнеса в России?

— Колоссальный. Впервые я приехал сюда по личным делам в конце 80−х годов.

И столкнулся с вещами, которые в корне изменили мою жизнь. В Москве у меня закончилась фотопленка — помните, в то время были такие бобины… Kodak тогда это замечательно придумал: если ты хочешь что-то снять, тебе обязательно нужно купить у него пленку. Потом ее проявить — опять же только у Kodak. Так вот, тогда в Москве пленки Kodak нигде не было, даже в валютной «Березке»! После долгих поисков я все-таки нашел подобную пленку, произведенную в одной из стран соцлагеря, в магазинах Минторга. Самое интересное, что там ее можно было только купить, а чтобы проявить — следовало обращаться в точки министерства бытового обслуживания: этот процесс был в его ведении. Когда же я приехал домой, в Венесуэлу, с пленкой, купленной в Москве, выяснилось, что проявить ее невозможно. «Это прошлый век, — сказали мне. — У нас даже оборудования такого нет». Тогда у меня пропали бесценные кадры, фотографии многих родственников. Вторым шоком моего посещения России для меня стало то, что пообедать в Москве оказалось практически невозможно. Большинство ресторанов встречали объявлениями на закрытых дверях: «Санитарный день», «Санитарный час», «Обед» и даже «Мест нет» в пустом заведении.

Вернувшись в Венесуэлу, первое, что я сделал, позвонил в Kodak и рестораторам. И сказал: ребята, давайте делать бизнес в России. Я не знал, как его вести. Но я понимал, что есть пустые ниши и огромные перспективы для развития.

В 1988 году я открыл первый магазин Kodak в России. Естественно, продавать все можно было только за рубли. А курс тогда был сумасшедший: за рубль давали 2 доллара, а за доллар — 10 рублей. При этом платить Kodak я должен был в долларах. Стали искать способы решения проблемы и нашли их в знаменитом законе, который позволял продавать собственную произведенную продукцию за валюту. В 1993 году мы открыли первый ресторан «Испанский уголок» в гостинице «Москва» и получили лицензию на валютную торговлю. Покупали все продукты за рубли на рынке, только рыбу и морепродукты привозили из Испании. Аренду, зарплату — все платили в рублях. Рубли в тот момент мы зарабатывали, продавая и проявляя пленку, а доллары — платили Kodak за химикаты и бумагу. Так получилась первая конвертация.

Первый ресторан мне обошелся в 5 млн. долларов — огромные по тем временам деньги. Мы построили его в Венесуэле, потом разобрали, поместили в контейнеры и прислали в Россию… Выбора фактически не было: ресторан просто не мог не приносить прибыль, иначе я бы обанкротился. Я привозил плотников, электриков из Венесуэлы. Разрабатывал специальное меню, акции. Высокий спрос и наши усилия дали результат: первый год ежемесячный оборот ресторана был в районе миллиона долларов. Но возникла новая проблема. Тогда мы могли работать с одним только Внешэкономбанком. Делать это было очень сложно. Мы клали деньги на счет или переводили партнерам, и они шли как минимум три-шесть месяцев. Европейцы этого не понимали, нервничали, постоянно звонили: Ростислав, где деньги? Приходилось ездить в Лондон, Париж, объяснять, как трудно в России вести бизнес. 

Наибольший рост нашего бизнеса пришелся на период с 1994 по 1998 год. Мы открывали рестораны, магазины Kodak, как официальные представители привели в страну бытовую технику Pioneer, TDK, Aiwa. Но постепенно начали понимать, что на все денег не хватит и нужно сконцентрировать силы на развитии одного-двух направлений. Выбрали те, с которых все начиналось: Kodak и рестораны. Ресторанные сети в России развивали в основном по договору франчайзинга. Искали партнеров в регионах, привносили деньги, ноу-хау, бренд. А они — административный, кадровый ресурс. Но деньги закончились быстро, а потребность в ресторанах и перспективы развития только росли. Тогда мы стали искать новые способы развития. Проанализировали ситуацию и поняли, что в регионах много желающих вкладываться. Мы разработали схему инвестиционно-партнерской деятельности, при которой инвестор вкладывал деньги в один ресторан, получал 90% его дохода до тех пор, пока полностью не возвращал вложения, а когда инвестиции окупались, с этого момента мы начинали делить прибыль пополам. Такой механизм для развития нашей сети мы использовали очень долго. На каком-то этапе отказались от него, хотя не исключено, что в перспективе опять к нему вернемся.

В 98 году мы, как и многие, столкнулись с колоссальными проблемами. Тогда все было в долларах: зарплаты, аренда, кредиты, оплата поставок. А доллар за неделю подскочил с 6 до 20 рублей. Сейчас я могу с улыбкой рассказывать, как выходить из такой сложной ситуации, давать советы, но тогда было действительно очень сложно. Мы садились с кредиторами за стол переговоров и объясняли ситуацию, договаривались о скидках, при которых мы в состоянии вернуть долг, и сроках его погашения. Многих удавалось уговорить, потому что в ином случае мы могли вообще обанкротиться — и они никогда не получили бы свои деньги назад. Например, мы в то время должны были Kodak около 40 млн долларов, а договорились с ними на возврат 10 миллионов с рассрочкой на три года.

Сохраняйте людей
— Как сохранить ресторанный бизнес в условиях финансовой нестабильности?

— У рестораторов отличный партнер — желудок человека. Мы можем перестать покупать холодильники, но есть не перестанем. Спрос на питание вне дома, возможно, будет даже расти: когда у людей проблемы, повышается потребность в общении. Вопрос только в том, к вам пойдут клиенты или к вашему конкуренту. Нужно постоянно поддерживать интерес к заведению, не допускать, чтобы места в вашем ресторане пустовали, иначе, люди как по спирали все меньше и меньше будут ходить к вам. Для поддержания спроса, нужно создать загадочную ауру, постоянно удивлять новыми меню, скидками, акциями, специальными предложениями. И самое главное — работать над ценообразованием. Это очень деликатная, ювелирная работа.

В 98−м, например, чтобы снизить конечную стоимость блюд, мы стали покупать некоторые продукты на рынке. Из-за этого мы, конечно, не подпадали под какие-то стандарты, но и людям в то время было не до них. Зато они продолжали посещать наши рестораны.

— Сегодня все ваши сетевые проекты развиваются одинаково успешно вне зависимости от региона страны. В чем секрет востребованности ресторанов?

— Основная фишка любой сети — это постоянное хорошее качество плюс постоянное обновление. Нужно создать сильную маркетинговую группу — изобретателей, которые могли бы постоянно создавать новое предложение. Я как ресторатор и собственник бизнеса испытываю огромное счастье от того, что могу эти изобретения передать огромной массе своих клиентов-гостей.

Работа маркетологов — один из существенных факторов успеха ресторанного бизнеса. Необходимо понимать, что маркетологи работают не с объективной реальностью, а с представлениями об этой реальности конкретных людей, что далеко не одно и то же. Соответственно, для того, чтобы формировать эти представления, им надо обладать хорошо развитым коммерческим чутьем и уметь определять, какой тренд в настоящее время может принести успех, а какой — нет. Сформулировать, как действует это чутье, невозможно: оно либо есть, либо его нет. Я уже не раз говорил: это чутье маркетологу не заменят никакие изучения общественного мнения, никакие hard facts, которым так доверяют члены советов директоров крупных компаний. Приведу пример из собственного опыта: несколько лет назад, вернувшись из Италии, я дал бренд-менеджерам Il Patio указание ввести в меню свежие мидии. Почему я так решил, и сам не скажу, просто почувствовал, что это может пойти. И мидии пошли. В наших семейных ресторанах в меню всегда есть что-то очень изысканное, за что мы хотим получить хорошие деньги. Но обязательно в ассортименте присутствуют и доступные по цене блюда для каждого и на каждый день.

Другой пример: сеть точек быстрого питания «Крошка-картошка». Как вы думаете, откуда ее владельцы почерпнули идею фаст-фуда на основе картофеля, из опросов общественного мнения? Да нет, конечно. Они просто интуитивно поняли, что это — перспективное направление. Они рискнули. И победили, фактически создав свой сегмент рынка и став на нем безоговорочными лидерами.

Кстати, о риске и праве на ошибку.

Я считаю, что успеха способен добиваться только тот, кто ошибается. Поэтому, как ни странно это прозвучит, ошибки можно и даже нужно поощрять. Поощрять нельзя только их повторение.

— На ваш взгляд, за счет чего можно сокращать издержки?

— Когда ваш бизнес вынужден функционировать в сложных экономических условиях, нужно разложить его по направлениям и посмотреть, что приносит прибыль, а что нет. И от последнего отказаться. При этом всегда помните, ваш главный капитал — это люди и деньги, их нужно сохранять. Мы, например, до сих пор не увольняем сотрудников, хотя и сократили какие-то премии, бонусы. Кроме того, если есть возможность — накапливайте капитал. Зарплатный пузырь лопнул, на рынке оказалось много профессионалов. Если вам удастся сейчас привлечь их и удержать, через какое-то время, когда пик кризиса пройдет, эти люди помогут вашему бизнесу сделать рывок вперед.

— Стоит ли планировать развитие бизнеса в долгосрочной перспективе, учитывая сложившуюся нестабильность?

— Вести бизнес, рассчитанный не на сиюминутное получение прибыли, а на масштабное, дальновидное развитие, безусловно, всегда трудно. В том числе и ресторанный. Но вы всегда должны ставить перед собой сумасшедшие задачи и, что не менее важно, реализовывать их в гармонии со своей совестью. Например, мои менеджеры сориентированы на то, чтобы довести количество точек сети «Ростикс» в России до тысячи. Они пока не знают, что для меня цель — десять тысяч ресторанов.      

Источник: expert.ru

Опубликовано:
27/05/2011

Рекомендуем

Личный опыт

Сеть суши-ресторанов «Фудзияма» с фастфуд-прицелом

Разновидности форматов быстрого обслуживания. Роллы вместо пиццы
Интервью

Сибирская кухня — против природы не пойдешь

Владимир Бурковский о таком сложном и огромном гастрономическом явлении, как сибирская кухня
Личный опыт

Обучение кулинарному искусству. Какой путь должен пройти повар

Андрей Махов: «Примерно до 30 лет вы должны пройти путь от повара до шефа»
Личный опыт

Революционный социально-гастрономический проект

Илиодор Марач о системе взаимоотношений с гостями и ценообразования, как о тренде развития ресторанной отрасли
Личный опыт

Как сделать город лучше

Как «бизнес из любопытства» встал на прочные рельсы
Личный опыт

На Манхэттен со своим самоваром

Михаил Гончаров, управляющий и основатель сети «Теремок», делится опытом первого американского открытия