Какой кризис? Ребята, мы в шоколаде. По сравнению с 1998 годом

Гуру ресторанного бизнеса рассказал владельцам и менеджерам уральских ресторанов и кафе различных ценовых категорий о собственном опыте ведения ресторанного бизнеса и о том, как не допустить его краха в период экономических потрясений.

Спрос на услуги ресторанов сохранится даже в сложных экономических условиях. Но владельцы бизнеса должны тщательно изучать изменение потребностей и возможностей клиентов, скрупулезно работать над ценообразованием и не допускать, чтобы места в ресторанах и кафе пустовали.

В середине ноября Свердловская региональная ассоциация выпускников президентской программы организовала приезд в Екатеринбург одного из крупнейших российских рестораторов — Ростислава Ордовского-Танаевского Бланко. Гуру ресторанного бизнеса рассказал владельцам и менеджерам уральских ресторанов и кафе различных ценовых категорий о собственном опыте ведения ресторанного бизнеса и о том, как не допустить его краха в период экономических потрясений.

— Ростислав, вы начали работать в России в начале 90−х годов, продолжали развивать бизнес в кризис 1998 года, сумели создать один из крупнейших ресторанных холдингов страны. И вот новый кризис. Насколько серьезными, на ваш взгляд, могут быть его последствия?

— Последние 18 лет, когда меня спрашивали, как дела в России, я стабильно говорил журналистам, западным коллегам и друзьям — «Мы живем в раю». А после паузы уточнял: «По сравнению с прошлым годом». В октябре, выступая перед английской торговой палатой, я немного изменил эту фразу, добавив — «пока»…

На данном этапе развития мы, действительно, оказались на перекрестке. Но я бы не называл происходящее «кризисом». Все познается в сравнении. В отличие от конца 90−х сегодня российский бизнес — в шоколаде. Когда я рассказываю своим западным коллегам о том, что происходило в нашей стране в 1997 — 1999 годах, привожу такое сравнение: представьте пружину, которую придерживали 70 лет и в один момент отпустили. Она и начала «стрелять» направо и налево, под ее удары попали все и по ту, и по другую сторону баррикад. Сегодня движение этой пружины не настолько спокойное, как, может быть, в Европе. Но и не такое сумасшедшее и неконтролируемое, как было в 90−е. Тогда мы столкнулись с гипердевальвацией, гиперинфляцией, цены менялись каждый день. А сейчас стоимость рубля снижается постепенно, ситуация контролируется по мере возможности. Поэтому, когда сегодня говорят о кризисе, мне кажется это странным. Ребята, у нас все замечательно. Просто вместе со всем миром мы оказались в большой глубокой луже. Пройти ее мы, безусловно, сможем: на нас сейчас прочные сапоги, а не худые калоши, в которых мы встретили 98 год. Но от того, насколько мы сможем их сохранить, будет зависеть, выйдем мы сухими или нет.

Давайте делать бизнес в России
— Какой опыт вам дало ведение бизнеса в России?

— Колоссальный. Впервые я приехал сюда по личным делам в конце 80−х годов.

И столкнулся с вещами, которые в корне изменили мою жизнь. В Москве у меня закончилась фотопленка — помните, в то время были такие бобины… Kodak тогда это замечательно придумал: если ты хочешь что-то снять, тебе обязательно нужно купить у него пленку. Потом ее проявить — опять же только у Kodak. Так вот, тогда в Москве пленки Kodak нигде не было, даже в валютной «Березке»! После долгих поисков я все-таки нашел подобную пленку, произведенную в одной из стран соцлагеря, в магазинах Минторга. Самое интересное, что там ее можно было только купить, а чтобы проявить — следовало обращаться в точки министерства бытового обслуживания: этот процесс был в его ведении. Когда же я приехал домой, в Венесуэлу, с пленкой, купленной в Москве, выяснилось, что проявить ее невозможно. «Это прошлый век, — сказали мне. — У нас даже оборудования такого нет». Тогда у меня пропали бесценные кадры, фотографии многих родственников. Вторым шоком моего посещения России для меня стало то, что пообедать в Москве оказалось практически невозможно. Большинство ресторанов встречали объявлениями на закрытых дверях: «Санитарный день», «Санитарный час», «Обед» и даже «Мест нет» в пустом заведении.

Вернувшись в Венесуэлу, первое, что я сделал, позвонил в Kodak и рестораторам. И сказал: ребята, давайте делать бизнес в России. Я не знал, как его вести. Но я понимал, что есть пустые ниши и огромные перспективы для развития.

В 1988 году я открыл первый магазин Kodak в России. Естественно, продавать все можно было только за рубли. А курс тогда был сумасшедший: за рубль давали 2 доллара, а за доллар — 10 рублей. При этом платить Kodak я должен был в долларах. Стали искать способы решения проблемы и нашли их в знаменитом законе, который позволял продавать собственную произведенную продукцию за валюту. В 1993 году мы открыли первый ресторан «Испанский уголок» в гостинице «Москва» и получили лицензию на валютную торговлю. Покупали все продукты за рубли на рынке, только рыбу и морепродукты привозили из Испании. Аренду, зарплату — все платили в рублях. Рубли в тот момент мы зарабатывали, продавая и проявляя пленку, а доллары — платили Kodak за химикаты и бумагу. Так получилась первая конвертация.

Первый ресторан мне обошелся в 5 млн. долларов — огромные по тем временам деньги. Мы построили его в Венесуэле, потом разобрали, поместили в контейнеры и прислали в Россию… Выбора фактически не было: ресторан просто не мог не приносить прибыль, иначе я бы обанкротился. Я привозил плотников, электриков из Венесуэлы. Разрабатывал специальное меню, акции. Высокий спрос и наши усилия дали результат: первый год ежемесячный оборот ресторана был в районе миллиона долларов. Но возникла новая проблема. Тогда мы могли работать с одним только Внешэкономбанком. Делать это было очень сложно. Мы клали деньги на счет или переводили партнерам, и они шли как минимум три-шесть месяцев. Европейцы этого не понимали, нервничали, постоянно звонили: Ростислав, где деньги? Приходилось ездить в Лондон, Париж, объяснять, как трудно в России вести бизнес. 

Наибольший рост нашего бизнеса пришелся на период с 1994 по 1998 год. Мы открывали рестораны, магазины Kodak, как официальные представители привели в страну бытовую технику Pioneer, TDK, Aiwa. Но постепенно начали понимать, что на все денег не хватит и нужно сконцентрировать силы на развитии одного-двух направлений. Выбрали те, с которых все начиналось: Kodak и рестораны. Ресторанные сети в России развивали в основном по договору франчайзинга. Искали партнеров в регионах, привносили деньги, ноу-хау, бренд. А они — административный, кадровый ресурс. Но деньги закончились быстро, а потребность в ресторанах и перспективы развития только росли. Тогда мы стали искать новые способы развития. Проанализировали ситуацию и поняли, что в регионах много желающих вкладываться. Мы разработали схему инвестиционно-партнерской деятельности, при которой инвестор вкладывал деньги в один ресторан, получал 90% его дохода до тех пор, пока полностью не возвращал вложения, а когда инвестиции окупались, с этого момента мы начинали делить прибыль пополам. Такой механизм для развития нашей сети мы использовали очень долго. На каком-то этапе отказались от него, хотя не исключено, что в перспективе опять к нему вернемся.

В 98 году мы, как и многие, столкнулись с колоссальными проблемами. Тогда все было в долларах: зарплаты, аренда, кредиты, оплата поставок. А доллар за неделю подскочил с 6 до 20 рублей. Сейчас я могу с улыбкой рассказывать, как выходить из такой сложной ситуации, давать советы, но тогда было действительно очень сложно. Мы садились с кредиторами за стол переговоров и объясняли ситуацию, договаривались о скидках, при которых мы в состоянии вернуть долг, и сроках его погашения. Многих удавалось уговорить, потому что в ином случае мы могли вообще обанкротиться — и они никогда не получили бы свои деньги назад. Например, мы в то время должны были Kodak около 40 млн долларов, а договорились с ними на возврат 10 миллионов с рассрочкой на три года.

Сохраняйте людей
— Как сохранить ресторанный бизнес в условиях финансовой нестабильности?

— У рестораторов отличный партнер — желудок человека. Мы можем перестать покупать холодильники, но есть не перестанем. Спрос на питание вне дома, возможно, будет даже расти: когда у людей проблемы, повышается потребность в общении. Вопрос только в том, к вам пойдут клиенты или к вашему конкуренту. Нужно постоянно поддерживать интерес к заведению, не допускать, чтобы места в вашем ресторане пустовали, иначе, люди как по спирали все меньше и меньше будут ходить к вам. Для поддержания спроса, нужно создать загадочную ауру, постоянно удивлять новыми меню, скидками, акциями, специальными предложениями. И самое главное — работать над ценообразованием. Это очень деликатная, ювелирная работа.

В 98−м, например, чтобы снизить конечную стоимость блюд, мы стали покупать некоторые продукты на рынке. Из-за этого мы, конечно, не подпадали под какие-то стандарты, но и людям в то время было не до них. Зато они продолжали посещать наши рестораны.

— Сегодня все ваши сетевые проекты развиваются одинаково успешно вне зависимости от региона страны. В чем секрет востребованности ресторанов?

— Основная фишка любой сети — это постоянное хорошее качество плюс постоянное обновление. Нужно создать сильную маркетинговую группу — изобретателей, которые могли бы постоянно создавать новое предложение. Я как ресторатор и собственник бизнеса испытываю огромное счастье от того, что могу эти изобретения передать огромной массе своих клиентов-гостей.

Работа маркетологов — один из существенных факторов успеха ресторанного бизнеса. Необходимо понимать, что маркетологи работают не с объективной реальностью, а с представлениями об этой реальности конкретных людей, что далеко не одно и то же. Соответственно, для того, чтобы формировать эти представления, им надо обладать хорошо развитым коммерческим чутьем и уметь определять, какой тренд в настоящее время может принести успех, а какой — нет. Сформулировать, как действует это чутье, невозможно: оно либо есть, либо его нет. Я уже не раз говорил: это чутье маркетологу не заменят никакие изучения общественного мнения, никакие hard facts, которым так доверяют члены советов директоров крупных компаний. Приведу пример из собственного опыта: несколько лет назад, вернувшись из Италии, я дал бренд-менеджерам Il Patio указание ввести в меню свежие мидии. Почему я так решил, и сам не скажу, просто почувствовал, что это может пойти. И мидии пошли. В наших семейных ресторанах в меню всегда есть что-то очень изысканное, за что мы хотим получить хорошие деньги. Но обязательно в ассортименте присутствуют и доступные по цене блюда для каждого и на каждый день.

Другой пример: сеть точек быстрого питания «Крошка-картошка». Как вы думаете, откуда ее владельцы почерпнули идею фаст-фуда на основе картофеля, из опросов общественного мнения? Да нет, конечно. Они просто интуитивно поняли, что это — перспективное направление. Они рискнули. И победили, фактически создав свой сегмент рынка и став на нем безоговорочными лидерами.

Кстати, о риске и праве на ошибку.

Я считаю, что успеха способен добиваться только тот, кто ошибается. Поэтому, как ни странно это прозвучит, ошибки можно и даже нужно поощрять. Поощрять нельзя только их повторение.

— На ваш взгляд, за счет чего можно сокращать издержки?

— Когда ваш бизнес вынужден функционировать в сложных экономических условиях, нужно разложить его по направлениям и посмотреть, что приносит прибыль, а что нет. И от последнего отказаться. При этом всегда помните, ваш главный капитал — это люди и деньги, их нужно сохранять. Мы, например, до сих пор не увольняем сотрудников, хотя и сократили какие-то премии, бонусы. Кроме того, если есть возможность — накапливайте капитал. Зарплатный пузырь лопнул, на рынке оказалось много профессионалов. Если вам удастся сейчас привлечь их и удержать, через какое-то время, когда пик кризиса пройдет, эти люди помогут вашему бизнесу сделать рывок вперед.

— Стоит ли планировать развитие бизнеса в долгосрочной перспективе, учитывая сложившуюся нестабильность?

— Вести бизнес, рассчитанный не на сиюминутное получение прибыли, а на масштабное, дальновидное развитие, безусловно, всегда трудно. В том числе и ресторанный. Но вы всегда должны ставить перед собой сумасшедшие задачи и, что не менее важно, реализовывать их в гармонии со своей совестью. Например, мои менеджеры сориентированы на то, чтобы довести количество точек сети «Ростикс» в России до тысячи. Они пока не знают, что для меня цель — десять тысяч ресторанов.      

Источник: expert.ru

Опубликовано:
27/05/2011

Рекомендуем

Интервью

И корабль плывет

Как сменить китель шеф-повара на пиджак ресторатора
Личный опыт

Как работают семейные винодельни

Концепция бизнеса, оборудование, продажи, лицензирование
Интервью

Работящий человек

Уиллиам Ламберти создает рестораны, которые называют модными, светскими, гламурными
Личный опыт

Idée Fixe

Экспансия Cofix  в России
Личный опыт

В онлайн-режиме

Как открыть интернет-магазин
Личный опыт

Скрытая угроза

«Додо Пицца» шагает по улицам Москвы и мира