Александр Крутов раскрывает секреты ресторанного бизнеса

В начале этой осени оптимистичные  прогнозы многих экспертов по поводу существенного подъема и стабилизации в сфере общественного питания Ульяновской области не оправдались, а рестораторы и вовсе негодуют...

Сезонность и кризис привели к снижению рентабельности их бизнеса на 25-35%. О том, что позволяет игрокам удержаться на своих позициях, какие инвесторы сегодня в приоритете, почему произошла ликвидация рынка кейтеринговых услуг, как кризис обострил проблему кадрового голода и что ждет рынок дальше, в интервью информационному порталу «Ульяновск online» рассказал генеральный директор компании «Иваноффъ», владелец брендов «Восточный экспресс», арт-кафе «Пианино», кофеен «Окна», «Ресторанный дворик», франшизы «Il Патио»  АЛЕКСАНДР КРУТОВ.

Как кризис сказался на сфере общественного питания?

Александр Крутов: По последним данным, сфера общепита в Ульяновской области за 9 месяцев 2009 г. по сравнению с аналогичным периодом 2008 г., в целом упала по показателю оборотов на 22%. Для полноты картины сферу общественного питания можно подразделить на три основные категории: общепит — столовые, кафе и т.д., фаст-фуд — предприятия быстрого питания, и ресторацию — рестораны. В первых двух сегментах  итогом кризиса стало   уменьшение количества посещаемости и снижение среднего чека приблизительно на 10-15%. В ресторации это падение составило 25-35%.

Насколько сегодня востребован формат ресторана?
 
А. К.: Мало востребован. Основная проблема ресторанного бизнеса в его сезонности. В начале кризиса ситуация оказалась более или менее приемлемой. В зимний и  весенний периоды посещаемость была, поэтому мы выжили. Сильнее всего ресторанный бизнес пострадал летом. Тандем сезонности и кризиса оказался для нас убийственным. И если в августе был хоть какой-то намек на стабилизацию положения, то сентябрь и октябрь нынешнего года разбили эту надежду в пух и прах. Никто не ожидал, что эти месяцы будут настолько теплыми по погоде. И мы понимаем, что теперь даже в сезон подъем будет минимальным.
 
В связи с существенным падением рентабельности ресторанного бизнеса, кто-то из игроков ушел с рынка?

А. К.: В нашей области сфера общественного питания насчитывает около 500 точек. Безусловно, кто-то из представителей ресторации ушел с рынка. Но если брать сильных, крупных игроков Ульяновска, то из них точно никто не закрылся. Все пока держатся. Одни за счет вливания из других бизнесов, другие за счет смены дорогих форматов.

Кто из представителей ресторации занимает лидирующие позиции?

А. К.: Лидеры ульяновского  ресторанного бизнеса  — в основном местные сильные одиночные игроки: «Ривьера», «Феникс», «Товарищ Сухов», японский ресторан «Восточный экспресс», «Ресторанный дворик». Из федеральных игроков, сетевых проектов на нашем рынке представлены только «Il Патио» и «Ёлки-Палки». Таким образом, мое видение лидеров выстраивается в следующей последовательности: 1 место — «Товарищ Сухов», 2 место — «Ривьера», 3 место — «Ёлки - Палки», 4 место — «Il Патио»,  5 место — «Восточный экспресс», 6 место — «Феникс», 7 место — «Ресторанный дворик» в Новом городе. Такое распределение лидирующих позиций сделано исходя из совокупности факторов: посещаемость, размер среднего чека, качество кухни, сервис. Если же выстроить последовательность лидеров только по посещаемости и размеру среднего чека, то они будут расположены в другой последовательности: 1 место — «Товарищ Сухов», 2 место — «Восточный экспресс», 3 место — «Ёлки-Палки», 4 место — «Ресторанный дворик», 5 место делят «Феникс» и «Il Патио», 6 место —«Ривьера».

Насколько рынок насыщен и есть ли место для новых игроков?

А. К.: Сейчас рынок перегружен. Форматов очень много как в центре, так и в других районах города. Низкая концентрация игроков наблюдается только в Железнодорожном районе. Они не идут туда с концептуальными ресторанами, так как там мало жителей, соответственно, маленькая потребительская корзина. В основном для игроков ресторанного бизнеса благоприятнее функционировать в центре и в Новом городе.

Какие игроки чувствуют себя более уверенно на рынке, местные или федеральные?

А. К.: С одной стороны, федеральные игроки должны чувствовать себя  лучше. У нас в городе есть 3-4 франчайзинговых федеральных проекта, из ресторанов — «Il Патио», «Ёлки-Палки», из других форматов — «Шоколадница» и «Кофе-Бин». Несомненный плюс таких проектов —  заданные стандарты качества работы: сервис, качество блюд и их приготовление и т.д. В целом качество работы у таких игроков намного выше, чем при местном формате. С другой стороны, франчайзинговые проекты менее маневренны и подвижны. Поскольку каждый свой шаг они обязаны согласовывать с франчизи — владельцем франшизы. Этот процесс занимает много времени, а согласование проходит не всегда в пользу игрока.

Если на наш рынок  захочет выйти новый игрок, то ему выгоднее открываться самостоятельно или работать по франшизе?

А. К.: В кризис легче открывать собственный формат. Причины тут две: при покупке франшизы ты платишь паушальный взнос —  покупка бренда, плюс потом ты ежемесячно оплачиваешь франшизу. Если же игрок открывается самостоятельно, то он избавляется от этих двух платежей. В кризисный период последний вариант наиболее приемлемый. Если же говорить о ситуации докризисной, то лучше всего было открываться по франшизе.

В кризис инвесторы приостановили финансирование многих проектов, которые сейчас простаивают в ожидании новых заинтересованных лиц. Возможно ли в ближайшем будущем их появление?

А. К.: Если проанализировать ситуацию в целом, то этой весной появлялись инвесторы на покупку удачных городских концепций. Но их интересовал не концептуальный ресторан, а концепция фаст-фуда. Этот проект малозатратный и быстроокупаемый. Однако и эти инвесторы исчезли. Действительно, очень многие проекты остались незавершенными. Лично я знаю только пять таких проектов по городу. Это и рестораны,и площадки фаст-фуда, и кафе с наличием проекта, начальным финансированием. Многие готовы приветствовать любой приход инвесторов, показывать и предлагать им нереализованные объекты. Но сейчас в приоритете инвесторы долгосрочные, так как срок окупаемости проектов вырос с 2,5-3,5 лет до 5. Но если еще год рыночная ситуация не изменится, то можно будет говорить об окупаемости проекта и до 7 лет. Хотя для запада такой срок норма — там ресторанные проекты окупаются от 7 до 10 лет. Просто мы в эпоху бурного роста привыкли, что в этой стране все окупается довольно быстро. Однако кризис все расставил на свои места.

Известно, что в Минрегионстрое уже подготовлены новые государственные строительные нормы, предъявляемые к заведениям общепита. Как сообщают официальные источники, новые требования направлены на обеспечение максимального комфорта для посетителей. Как считаете, к чему приведет  это нововведение?

А. К.: Никакого отрицательного воздействия данная мера точно не окажет. Так как в целом новое постановление аналогично тому, которое было введено на местном уровне несколько лет назад. Ещё тогда действующее постановление признали устаревшим, и каждому субъекту было разрешено внести свои поправки на местном уровне. То есть для нас все осталось без изменений. Единственное, незначительные поправки коснулись норм при строительстве новых зданий. Условно говоря, если раньше были заложены нормы по вентиляции с наличием двукратной системы подсчета, то теперь там четырехкратная система подсчета и т.д. Но и это не критично, все выполнимо.

Последние 10 лет практически весь бизнес развивался на кредитах. Какова сейчас  позиция банков в плане кредитования сферы общепита?

А. К.: Все банки понимают, какие отрасли могут отдавать кредиты. Прежде всего, это добывающая и перерабатывающая промышленности. На последних местах пока стоит строительство и авто-бизнес. Наша сфера по приоритету где-то посередине. Однако сейчас невозможно взять кредиты по приемлемым ставкам. Я не знаю такого бизнеса, который бы мог окупать 25% ставки и при этом еще приносить доход владельцу. До кризиса прибыль составляла 30-33% при ставках по кредитам от 14 до 16%. И игроки прекрасно понимали, что при кредитовании они и не должны зарабатывать больше. Сейчас размер кредитных ставок в наших банках вообще не предусматривает заработка для заемщика. Изменить положение дел могут только приемлемые ставки и долгосрочные кредиты не на 5, а на 10 лет. Мы уже 5 лет работаем с банком «ВТБ-24». В отличие от многих других кредитных организаций, он своевременно помогает в реструктуризации и рефинансировании, готов рассматривать переходные условия для клиента. У нас, например, хорошая кредитная история, поэтому он всегда лояльно к нам относился и в кризис идет нам навстречу. Если же говорить о цивилизованной форме взаимоотношений, то лучше всего брать пример с запада. Там банки охотятся за клиентами с хорошей кредитной историей, которые оплачивают кредиты даже в кризис. Они перекупают этих клиентов более выгодными процентными ставками и условиями. Нам, по всей видимости, до этого уровня далеко.

Насколько кризис ожесточил конкурентную борьбу?

А. К.: Конкурентная борьба стала жестче, чем в докризисный период. Теперь заведения борются фактически за каждого клиента. Несомненно, основной метод — ценовая политика. Также в этих целях применяются антикризисные меры по оптимизации некоторых процессов. Более интересными, изобретательными и низкозатратными  стали рекламные кампании. 

Какие инструменты продвижения сейчас наиболее эффективные?

А. К.: Практически все игроки отказались от рекламы на телевидении в силу её дороговизны. По этой же причине большая часть игроков ушла с радио. Все перешли на «наружку», Интернет, нестандартную рекламу, а по каждому отдельному варианту игроки проводят промо-акции.

Как вы в целом относитесь к проведению различных акций? Оправдывают ли они себя на практике с точки зрения ожидаемого результата?

А. К.: В течение года мы провели порядка 10-15 разнообразных акций. Однако оценить эффект от этих мер оказалось сложно. В сфере продуктового ритейла и в ресторанном бизнесе применяется термин транзакция — количество покупок. Например, раньше у нас было 100 покупателей, а при акции стало 120. Однако точно определить, что повлияло на увеличение транзакций, сложно. Это могла быть как сама акция, так и холодная погода, которая попала на время проведения этой акции, или время выдачи зарплаты людям и т.д. Многие наши зарубежные друзья, которые занимаются ресторацией в странах СНГ, в Европе, сходятся во мнении, что акция позволяет лишь напомнить о ресторане как о бренде. Ведь обычный потребитель наших услуг в быту своих проблем от семьи до работы не может запомнить и постоянно держать в голове, что сегодня порция равиоли в одном ресторане в 1,5 раза больше, чем обычно. Максимум, что запомнит потребитель — название ресторана. Более того, организация акции требует затрат на рекламу, продуманной концепции,  организации персонала, производства. Легче повесить одну растяжку и написать одно слово «Il Патио». Эффект будет в разы больше.

Некоторые рестораны в последнее время проводят совместные промо-акции с производителями какой-либо продукции. Это позволяет повысить продажи торговой марки производителя, посещаемость ресторана, также это благоприятно сказывается на имидже заведения. Насколько такие акции актуальны для Ульяновска?

А. К.: С 25 сентября по 25 октября в наших ресторанах прошла промо-акция October fest, которая была приурочена к знаменитому во всем мире пивному фестивалю с одноименным названием. Промо-акция была проведена совместно с пивной компанией SABMiller. Мы разработали с данным производителем специальные цены на пиво, гренки к этому напитку. Были сделаны такие предложения для потребителя, как «при покупке двух кружек пива — третья бесплатно», «при покупке трех кружек пива – получаешь гренки». В этот кризисный год нам вспомнить больше нечего. Раньше мы проводили аналогичные акции с поставщиками кондитерской продукции, работали с Тольятти, Самарой, осуществляли совместные акции с казанской компанией по продвижению шампанского, мартини и баккарди. Но с учетом того, что в кризис все переходят на более дешевые блюда и напитки, высокий ценовой сегмент сейчас потребителем не востребован. Поэтому акции  наподобие October fest наиболее актуальны и результативны. Однако и они в скором времени исчезнут в связи с новыми планами государства по продаже слабоалкогольных напитков.

Помимо разнообразных акций, какие еще антикризисные предложения были сделаны для клиентов?

А. К.: Мы изменили время работы, сделали его более удобным для посетителей. Например, в пятницу и субботу мы стали работать не до 01.00, а до 03.00. А с понедельника по четверг теперь работаем до 24.00. Появилось громадное количество совместных акций со смежными структурами. Например, с кинотеатрами: «сохрани билет в кино и получи при заказе определенного чека десерт или вино», или с «Боулинг-Центром»: «отыграй два часа в боулинг и получи сушку бесплатно» и т.д.

Как за последний год изменились ваши отношения с поставщиками?
 
А. К.: В кризис все игроки столкнулись с множеством проблем, в том числе и с проблемой своевременной оплаты услуг поставщиков. У нашей компании задержка по оплате составила 3-4 месяца. Естественно, встал острый вопрос о реструктуризации долга. Войти в наше положение в связи с потерей клиентов и уменьшением чека смогли не все. В результате мелкие поставщики нашли варианты реструктуризации долга. А некоторые крупные поставщики с хорошим запасом прочности и оборотом в десятки млн. руб., не готовы были подождать какие-то 60 тыс. руб. Такая позиция для нас оказалась неприемлемой. На мой взгляд, здесь сыграл непрофессиональный менеджмент и неоправданные амбиции этих компаний. В совокупности это сыграло не в их пользу, нам пришлось расстаться с ними и найти им замену. К сожалению, все мы оказались в одной лодке. Поставщики не учли, что они имеют приличные обороты еще и благодаря нашей сети.

Таким образом, сейчас уместно говорить о своеобразном смещении акцентов. Если вначале у игроков были проблемы с поставщиками, то теперь уместно говорить о проблемах поставщиков с игроками общепита?

А. К.: Как известно, друг познается в беде. К сожалению, на практике в кризис партнерского отношения не было проявлено. Вообще такой странный подход видимо объясняется и особенностью менталитета наших людей. Он называется «здесь и сейчас». Это не деловой, а ситуативный подход без видения дальнейшей перспективы развития ситуации в посткризисный период. Сейчас многие поставщики пытаются с нами сотрудничать и предлагают цены даже ниже тех, по которым мы работаем с другими поставщиками. Но мы уже более тщательно подходим к выбору партнеров, тем более тех, которые уже однажды некорректно поступили по отношению к нам.

Вы сменили поставщиков. Но ведь существуют и утилизированные поставщики, которые поставляют эксклюзивную продукцию. Скажите, насколько сложно было найти замену местным партнерам с нужным вам ассортиментом? Как это в целом отразилось на ценовой политике?
 
А. К.: Мы потратили много времени на поиски поставщиков, которые согласились сотрудничать на наших условиях: большая рассрочка по оплате, выгодная цена, самостоятельная доставка без потери качества продукции. Также нам удалось договориться и с поставщиками продукции высокого сегмента о снижении закупочных цен. Результат сразу дал о себе знать. Мы сократили себестоимость блюд и при этом сохранили их высокое качество при той же цене. За счет увеличения сроков оплаты мы получили новый горизонт возможностей и сумели закрыть какие-то финансовые проблемы. Что же касается утилизированных поставщиков, то для нас они поставляют эксклюзивную продукцию только по Японии. Все остальное мы нашли в трех городах — Москве, Казани, Самаре.

Насколько расположение ресторана влияет на его доходность?
 
А. К.: Специфика такая, что концептуальные рестораны не страдают от расположения. В  ресторации вообще нет такого понятия, как наиболее прибыльное место. Кто ожидал, что такой популярностью будет пользоваться «Восточный экспресс» и «Товарищ Сухов», которые находятся не на трафике. Кто знал, что будет хорошая посещаемость у «Феникса» в ТЦ Enterra, когда люди там только по выходным. Однозначно, сегодня выигрывают только форматные заведения. Все, что касается трафиков —это удел демократичных заведений, как кафе и фаст-фуды. В целом потребительское поведение в кризис абсолютно непредсказуемо. Практика многолетней работы показывает, что первые полгода новый формат будет успешен. Должен пройти как минимум год, чтобы делать какие-то выводы.

Вы сказали, что сегодня выигрывают только форматные заведения. То есть рестораны с размытыми концепциями сейчас не так востребованы? 

А. К.: У потребителя сейчас в приоритете рестораны, обладающие концептуальной кухней. Итальянские, китайские, японские, грузинские, узбекские... Ведь логика человека сводится к его реальным вкусовым предпочтениям и желаниям. Клиент всегда точно знает, что сегодня он хочет суши, поэтому он идет в японский ресторан. Завтра клиент захочет лагман и пойдет в узбекский ресторан, послезавтра он будет есть шашлык в грузинском ресторане, а свинину в кисло-сладком соусе он отведает только в китайском ресторане и нигде больше. Размытые концепции не востребованы. К сожалению, на ульяновском рынке много таких ресторанов, где можно попробовать всего понемногу.

Рестораторы многих регионов России отметили, что в кризис резкого перехода клиентов из ресторанов премиум-класса в фаст-фуд не было. Что произошло у нас?

А. К.: У нас в городе был резкий скачок только по величине среднего чека. Кризис заставил людей экономить и уходить из ресторанов в более дешевый сегмент. Ведь ресторан старается сохранить качество блюд и сервис, соответственно, наценка на блюда и бар  складывается выше. А в кафе проходного типа, фаст-фуде, высокий сервис не нужен, поэтому цены на блюда и бар ниже.

В наше время все без исключения вынуждены сокращать издержки. Как это сделали вы?

А. К.: Безусловно, оптимизация коснулась производства. Когда была загрузка, мы могли содержать смену из 4 поваров, теперь же нам хватает и 3 повара. Также практически 60% наших ресторанов перешли на новые лампы накаливания. За счет этого идет сокращение затрат на  электроэнергию. С кем-то по поводу электроэнергии нам удается договориться. Например, крупные собственники ставят другие виды подачи электроэнергии. Кто-то ставит в торговом центре собственные электростанции на дизеле. Соответственно, для нас электроэнергия уменьшается почти на 1/3, это колоссально. Изменения издержек на коммунальные услуги — самая важная составляющая часть. Ведь мы работаем как производство, и рост тарифов для нас нежелателен. Еще мы пытаемся снизить арендную плату, так как вопрос выживания связан непосредственно с ней.

То есть, с кризисом условия аренды не были пересмотрены?

А. К.: Дело в том, что до кризиса ресторанный бизнес считался одним из самых рентабельных и быстроокупаемых. Поэтому все работали на арендованных площадях, так как при покупке собственных окупаемость увеличилась бы в разы. Кризис показал, что нужно было строить политику на собственных помещениях. Мы попытались временно снизить затраты на аренду на 25-30%, чтобы выжить в эти трудные времена. В результате частники снизили в летний период аренду на 10%, а областные и муниципальные власти просто не подняли уже существующую. Такие меры требуют решения на законодательном уровне в областной администрации и решения городской думы в муниципальном образовании. По этому делу прошло слушание одного вопроса, а нужно еще четыре заседания только от профильного комитета. К сожалению, ни частные собственники, ни областные, муниципальные власти не хотят в полной мере понять, насколько упал наш бизнес. Все заняты своими проблемами. Проблемы у частных собственников связаны с возвратами кредитов, взятых на покупку и постройку собственных помещений, а у области и мэрии они в наполняемости бюджета. Хотя в нашей сфере занято огромное количество человек. Только крупные игроки обеспечивают 6000 рабочих мест, а это 1/3 от общего числа занятых в нашей сфере. И если власти не поддержат сферу общепита, то это отрицательно может сказаться и на количестве безработных и на налоговых отчислениях.

Лоббирование собственных интересов, да и вообще организацию более продуктивной работы с властью проще осуществлять через специальные объединения. Существует ли профессиональная ассоциация среди представителей сферы общепита?
 
А. К.: Мы вместе с департаментом предпринимательства пытаемся создать ассоциацию, которая бы объединила владельцев общепита. Стать членами ассоциации приняли решение уже 4 игрока, у каждого из которых от одного до трех объектов. Поэтому через ваш портал приглашаем остальных игроков. Ведь если нас будет хотя бы 20 человек, то выходить со своими предложениями станет гораздо проще. Мы планируем до Нового года оформить необходимые документы. Тем более, сейчас позиция не только нашей, но федеральной власти сводится к максимальному упрощению этой процедуры. Уже внесены первые поправки в закон о создании общественных организаций, постановление вышло.

Нужно ли сегодня развивать кейтеринг и приносит ли он доход?

А. К.: На кейтеринге в кризис можно поставить крест, спад составил 100%. То есть произошла фактически ликвидация рынка кейтеринговых услуг. В декабре 2008 г. отказ от корпоративных праздников с непременным наличием кейтеринга во всех сегментах сферы общепита достиг 95%. Летом кейтеринг всегда занимал одну из лидирующих позиций, однако в этом году он ни на йоту не поднялся. Были в основном одноразовые акции. Поэтому говорить о развитии кейтеринговых услуг на нашем рынке даже на год вперед очень сложно. Также существенно упала потребность клиентов в доставке еды на дом. Сейчас люди осознают, что они платят за доставку, а качество привозимых блюд не такое высокое, как хотелось бы. Поэтому рациональней посещать кафе или рестораны.

До кризиса в ресторации остро стояла проблема кадрового голода. По сути, кризис должен был как-то ее нивелировать. Что произошло в итоге, ситуация изменилась?

А. К.: До кризиса действительно был колоссальный кадровый голод. Он ощущался, прежде всего, даже не в сфере обслуживающего персонала, а в сфере управляющих общепитом: от товароведа до бухгалтера, администратора, менеджера зала. К сожалению, кризис не решил этой проблемы. Мы ждали оттока управленцев из других сфер. Но этого не произошло. Новых управленцев практически никто не учит. Мы учим своих, но ввиду объективных причин,  повысить зарплаты в 5 раз не можем. Не всех это устраивает, поэтому люди продолжают искать новые места работы. Также с приходом лета подвижный персонал — повара, официанты, уехали в более прибыльные места: Сочи,  Геленджик, Анапа и т.д. Такая ситуация не только у нас, она во всех заведениях. Основная мотивация  персонала понятна. За 2-3 месяца они могут заработать на юге столько, сколько в Ульяновске заработают только за 6 месяцев. Хотя и те края кризис не обошел стороной.

Получается, что кризис не решил проблему кадрового голода, а еще больше обострил ее. Тем не менее, вы как-то пытаетесь выходить из сложившейся ситуации?

А. К.: Кризис помог обратить внимание на наш внутренний коллектив. Мы стали чаще проводить аттестацию среди персонала, и выявились интересные факты. Оказывается, один сотрудник мечтает быть поваром, другой считает, что уже вырос из менеджера склада и хочет быть менеджером зала, так как у него хорошо получается работать с персоналом и т. д. И если теперь мы узнаем, что сотрудник уже не видит для себя каких-то перспектив на своем месте работы, то мы сразу переводим его на новое место. Дальше мы начали проводить ротацию среди управляющего персонала заведений и стали аналогичным образом переводить управленца одного заведения на управление в другое заведение. В совокупности эти меры дали нам колоссальный эффект и позволили сделать практически каждого сотрудника максимально эффективным на своем рабочем месте.

Как будет развиваться рынок в конце  2009-2010 гг.?

А. К.: Все знали, что кризисы бывают. Цикличность в истории и экономике еще никто не отменял. Но никто не знал, что этот кризис будет таким глубоким. Ничего хорошего в ближайший год мы не ждем. Я думаю, что сентябрь и октябрь показал именно это. Все ждали с началом сезона и по прошествии года после начала кризиса подъема. К сожалению, этого не произошло, и статистика по ресторанам это еще раз подтвердила. Если в нашей сфере и начнется какой-то подъем, то только в 4 квартале 2010 г. Однако и он, по всей видимости, будет краткосрочным.  И поэтому, чем закончатся 2009-2010 гг., кто уйдет, а кто останется — еще вопрос. Все только начинается, а не заканчивается. Вот что самое страшное. Поэтому предстоит многое осмыслить по каждому направлению и двигаться дальше.

Автор: Адэля Сафина, Денис Танталов
Источник: www.73online.ru/ 

Опубликовано:
27/05/2011

Рекомендуем

Личный опыт

Сеть суши-ресторанов «Фудзияма» с фастфуд-прицелом

Разновидности форматов быстрого обслуживания. Роллы вместо пиццы
Интервью

Сибирская кухня — против природы не пойдешь

Владимир Бурковский о таком сложном и огромном гастрономическом явлении, как сибирская кухня
Личный опыт

Обучение кулинарному искусству. Какой путь должен пройти повар

Андрей Махов: «Примерно до 30 лет вы должны пройти путь от повара до шефа»
Личный опыт

Революционный социально-гастрономический проект

Илиодор Марач о системе взаимоотношений с гостями и ценообразования, как о тренде развития ресторанной отрасли
Личный опыт

Как сделать город лучше

Как «бизнес из любопытства» встал на прочные рельсы
Личный опыт

На Манхэттен со своим самоваром

Михаил Гончаров, управляющий и основатель сети «Теремок», делится опытом первого американского открытия